Файл: «Процесс построения модели управленческого решения».pdf

Как видно из таблицы, менеджер обычно принимает два основных типа решения – с определенным результатом, ежедневные, обыкновенные решения и важные, ни на что не похожие решения, которые приходится принимать не каждый день.

Решения, принимаемые часто, почти ежедневно, характерны для менеджеров среднего звена. Эти решения не имеют той степени важности, которые характерны для решений, принимаемых редко, в особенных ситуациях. Кстати, вторая группа решений больше принимается менеджерами высшего звена управления.

Ежедневные решения, принимаемые менеджерами низшего и среднего звеньев, составляют собой подавляющее большинство во всех организациях. Они настолько привычны, что зная о них заранее, работники могут даже не обратиться к менеджеру. Зная заранее схему, они в конкретной ситуации используют заранее «накатанную» схему решений и просто ставят о них в известность своих менеджеров. Только лишь в редких случаях работники обращаются за решениями такого типа к менеджеру – если они новички и если максимально избегают ответственности за принятие решения самостоятельно.

Еще один случай обращения к менеджеру за обыденным решением – это неумение работником адекватно оценивать ситуацию и неумение устанавливать причинно-следственные связи.

Решения, которые мы расположили на втором уровне таблицы – это важные решения, принимаемые не в обычных ежедневных ситуациях. Они действительно сложны, так как не имеют аналогов, либо аналоги не вполне совпадают с конкретными условиями, в которых находится менеджер. Нельзя рассматривать их на низшем уровне управления, так как решения сложны и их результат во многом влияет на дальнейшую ситуацию на предприятии или в организации. Кроме того, эти решения должны быть четко определены и расписаны, т.к. их осуществление происходит уже без участия тех, кто их принял. Разумеется, на последующем этапе – претворения решения в жизнь – происходит мониторинг со стороны ЛПР, однако все же осуществляют его работники и менеджеры низшего звена.

Чем должен руководствоваться менеджер высшего звена, принимая решения такого типа?

Мы считаем, что тут для менеджера важны следующие моменты:

• Воспринимать сложные решения как сложные и очень важные, не в коем случае не нивелировать их особое значение;
• Никогда не относиться к важнейшим и эксклюзивным решениям так же, как к повседневным, которые могут быть приняты даже без него;
• Всегда скрупулезно точно разбираться в результатах принятого решения и знать, каков этот результат – определен ли он четко или не имеет четких ориентиров.

Глава 2. Методы принятия управленческих решений

2.1. Основные подходы

В зависимости от того, каковы характеристики самого менеджера (его образование, менталитет, культура, носителем которой он является, темперамент, предрасположенность к риску, конъюнктурные условия, внутренние и внешние факторы и проч.), различаются и принятые им в тех или иных ситуациях решения.

И все же, есть нечто общее в схеме принятия решений, иначе бы менеджерам вовсе бы было невозможно их принимать. По своей сути решения подразделяются на две огромные группы – классические управленческие решения и административные. Рассмотрим каждую из них в отдельности.

• Если менеджер исходит из экономических и финансовых интересов интересов своего предприятия или организации, значит он представитель классической группы принятия решений. Вопрос – каковы те основные положения, которые определяют, классическое ли решение принято менеджером? Рассмотрим параметры, которые определяют классическую модель, это:

1. Проблема четко обозначена. Формализована. Сформулирована. Исходя из этого конкретно обозначены цель и задачи;
2. Создан четкий алгоритм достижения цели – т.е. сформулированы все действия по достижению и их строгая последовательность;
3. Выбор решения опирается на одну конкретную цель – максимизация выгоды для предприятия (организации);
4. ЛПР действует абсолютно рационально. У него четкий критерий выбора альтернативы, заданные изначально приоритеты – максимизация экономической выгоды своей организации.

Сделаем вывод: классическая модель принятия решений дает менеджеру ориентир – максимизацию выгоды для организации, т.е. дает возможность выработать и наметить стратегическую цель, однако не предлагает тактику – путей движения к этой цели. Менеджер принимает решения исходя из конечной цели.

• Административные решения не дают менеджерам возможности принимать рациональные решения, т.к. принимаются они в условиях высокой степени неопределенности. Тут очень высок риск и неуверенность в конечном результате. Таким образом, экономическая выгода организации тут даже при желании не может быть определено заранее. Что является важным, при принятии решения административного типа? Время! Так как менеджер, заранее понимая, что невозможно конкретно расчитать результат и выбрать наилучшую альтернативу, просто выбирает то решение, которое удовлетворяет ситуацию по минимуму. Даже если существуют более выгодные варианты, на их поиск не будет потрачено времени.

Итак, что является характеристикой административного решения?

1. Неопределенная конечная цель, которую должно преследовать решение;
2. Минимум рациональности в принятии решения, т.к. отсутствует база данных;
3. Принимаются самые приемлемые, минималистические решения.

Сделаем вывод: административная модель не может преследовать цели максимизирующей выгоды организации. Она учитывает имеющиеся в наличии ресурсы и носит минималистический характер.

Административная модель принятия решения носит скорее интуитивный, чем рационалистический характер. Почему? Потому что менеджер, основываясь на своем опыте, соединяет разрозненные фрагменты, «пазлы» информации в единую картину и не делает это моментально, не анализируя, интуитивно. Только интуиция может помочь менеджеру в принятии решения в условиях высокой степени неопределенности, так как не существует базы данных для анализа и принятия рационалистического решения.

Рассмотрим еще один способ принятия решений, который может быть и административным и классическим. Тут дело не в выборе метода, а в количестве ЛПР. Подразумевается создание так называемой «коалиции» менеджеров, которые объединены одной общей целью и принимают управленческие решения сообща.

2.2. Условия принятия управленческих решений

Условия неопределенности.

Строго говоря, не существует ситуаций абсолютно неопределенных. Есть хоть какой то ориентир, следуя которому менеджер принимает свое решение. Сама по себе неопределенность – это неполная информация о среде, ресурсах, лицах, ситуации, контрагентах и прочем, что является факторами, влияющими на принятие решения в условиях определенных.

Не имея информации, менеджер естественно лишается возможности анализировать и принимать рациональные решения. Ни о какой оценке результатов не может быть и речи.

Когда имеет место неопределенность ситуации? В нескольких случаях, а именно:

• Когда факторы, определяющие принятие решения абсолютно новы, никогда прежде не встречались, либо сложны и многосоставны, делятся на много компонентов, из которых большинство новы сами по себе, либо встречаются редко в данной совокупности;
• Когда условия, в которых менеджер должен принять решение, меняются с калейдоскопической быстротой и невозможно предсказать конкретный результат изменений.

Что может сделать руководитель или менеджер в условиях неопределенности?

Первое: Постараться получить недостающую ему информацию, чтобы неопределенность стала более низкой, новизна проблемы нивелировалась и принятие решения перешло в более приемлемую форму;

Второе: Принимать решение, опираясь на существующий прецендент, если попытка собрать дополнительную информацию не увенчалась успехом.

Наиболее высокая степень неопределенности встречается в политической и социальной среде. Кроме того, необходимо отметить так же научную среду – тут условия неопределенности встречаются чаще, чем в других средах. Для принятия решений в таких условиях, менеджер должен руководствоваться хоть чем то, если у него нет возможности пользоваться готовыми классификациями принимаемых решений. Тут на помощь может придти общий принцип – как выбрать наилучшее решение в условиях неопределенности:

• Не принимать внезапных решений,
• Не принимать решений, рискованность которых выше принятой степени допустимости риска,
• Определение приоритетов того или иного проекта,
• Определение сопоставимости альтернативных проектов до выбора одного из них,
• Определение алгоритма осуществления выбранной альтернативы,
• Создание расчетной модели, виртуального проекта, с использованием математических методов проектирования,
• Моделирование будущих ситуаций, возникающих в процессе осуществления проекта с помощью:

1. Теории игр,
2. Разнообразных моделей управления,
3. Ситуационных задач,
4. Разнообразных видов анализа (статистического, финансового, экономического, сетевого и проч).

Условия определенности.

Разумеется, они более комфортны, чем условия неопределенности. Однако редки либо частичны. Редко можно встретить ситуацию, где для принятия решения все определено. Чаще встречается ситуация, где ситуация состоит из отдельных определенных моментов. То есть определенными являются только отдельные фрагменты, все остальное так же неопределено, как в первом случае. Что определяет неопределенность ситуации? Внешняя среда. Это и политика, и социально-экономическая ситуация в целом, и рынок, и законодательство и проч.

Существуют редкие ситуации, когда менеджерам приходится принимать управленческие решения в условиях полной определенности. Если менеджеру нужно принять решение о финансовом инвестировании в бумаги государственных эмитентов, то тут все компоненты известны – эмитент, эмиссия, условия инвестирования, цены, периоды, процент доходности, полная сумма, рынок, степень рискованности бумаги. Предположить, что современные государства могут не выполнить своих обязательств, разумеется, можно, имея прецендент СССР, однако в современных условиях любое государство дважды подумает, чем «спилит ветвь, на которой сидит» и лишит свою финансовую систему такого мощного источника финансирования, как инвестирование в государственные финансовые инструменты.

Глава 3. Процесс принятия управленческих решений в различных западных школах управления

Как известно, в мире существует много школ управления, из которых основными считаются американская, европейская и японская. В условиях и рамках одной курсовой работы невозможно рассмотреть все европейские школы менеджмента – французскую, итальянскую, финскую, норвежскую и другие. Однако основные – американскую и японскую модели мы досконально опишем и попытаемся сравнить с русской школой управления, которая является более молодой в сравнение с западными аналогами, но имеет уже ряд отличительных черт и характеристик. Из европейских же школ мы ограничимся описанием немецкой школы управления.

3.1 Американская школа принятия управленческих решений

Для американского стиля управления и принятия управленческого решения характерна одна особенность - большая забота о последствиях принимаемого решения, чем о том, чтобы проблема была решена максимально рационально.

Есть ли определенное количество этапов принятия решения у американских менеджеров? Нет. В виду того, что количество зависит от конкретной определенной проблемы. Можно, однако выделить основные ступени, по которым американский менеджер принимает управленческое решение:

• Диагностирование. Определяется трудность, барьер, «узкий узел». Он может быть расположен как в системе производства товара или услуги, так и в системе сбыта – реклама, маркетинг, исследование рынка, поставщики, цены и проч. Тут же добавим, что проблема может быть как внутреннего, так внешнего происхождения. Лишняя информация тут отсеевается и остается только строго соответствующая проблематике.,
• Определение ограничений. На этом этапе менеджер формулирует те ситуации, которые мешают ему решить проблему положительно. Формулировки короткие и четкие,
• Поиск альтернатив. Менеджер составляет список всех возможных решений, пытается провести их сравнительную характеристику и анализ, оставляет самые приемлемые из альтернативных решений,
• Финальный выбор. Выбирается самая приемлемое решение поставленной проблемы.