Файл: Особенности обоснования инновационного проекта.pdf

Различная оценка ситуации сотрудниками по сравнению с руководством приводит к неблагоприятному восприятию инновации. Обычно она основана на наличии важной информации, которая, по их мнению, неизвестна руководству. Если такие сотрудники высказывают открытое несогласие, то проблема их сопротивления инновации может быть снята путем дискуссии. Имеющаяся у них информация будет доведена до руководства и тщательно обсуждена. В результате либо они убедятся в необоснованности своих сомнений, либо в инновационные планы будут внесены изменения в соответствии с вновь поступившей информацией, либо будет установлено принципиальное расхождение позиций, в результате чего сотруднику придется сменить должность или компанию.

Хуже, если различная оценка ситуации сотрудниками не проявляется в открытом несогласии. Тогда менеджеру придется применить свои "дипломатические" навыки, чтобы, во-первых, обнаружить противодействие, во-вторых, понять его причины. Дальнейшие действия менеджера - как в предыдущем случае.

Низкая терпимость к изменению может быть основана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо менять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создавшейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Менеджер в состоянии повысить терпимость к изменению, разъясняя его пользу для организации в целом и для каждого конкретного сотрудника, в частности, разбирая должностные обязанности сотрудника после реализации нововведения.

Методы преодоления сопротивления изменению.         Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению.

Один из наиболее естественных - предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот  подход может потребовать много времени и трудозатрат, если вовлекается много людей.

Другой метод - вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, если участники проектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера.^[6]

Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством. если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами.

Таким образом, в отечественной и зарубежной литературе, наряду с термином «инновация», также широко используются такие понятия, как «нововведение», «новшество» и «новация», которые многие специалисты отождествляют. Они рассматривают инновацию как совершенно новый продукт. Такую трактовку можно с одной стороны объяснить различием целей использования инновации.

Нововведение представляет собой оформленный результат прикладных, фундаментальных исследований, экспериментальных работ или разработок в какой-либо сфере деятельности, целью которых является повышение ее эффективности. Оформлены новшества могут быть в виде изобретений, открытий, патентов, рационализаторских предложений, товарных знаков, документации на усовершенствованный или новый продукт, технологию, производственную, организационную или другую структуру.

Глава 2 Особенности обоснования инновационного проекта на примере ЗАО «Цезарь Сателлит»

2.1 Описание предприятия

Компания основана в 1997 году и начинала свое развитие в сфере спутниковых систем безопасности для автомобилей. В начале 2000-х компания начала активно развивать региональную сеть и быстро переросла в оператора федерального масштаба. В 2006 году компания получила сертификат системы менеджмента качества ISO 9001 и первой в России прошла сертификацию Thatcham. С 2013 года ЗАО «Цезарь Сателлит» является членом НП «ГЛОНАСС».

Миссия компании — помогать человеку предотвратить потерю имущества, здоровья и жизни, обеспечивая его необходимыми системами безопасности.

Основными видами деятельности исследуемого предприятия являются:

- автомобильная безопасность. Спутниковые охранные системы «Цезарь Сателлит» полностью соответствуют стандартам автопроизводителей и совместимы со штатным оборудованием автомобилей.

- безопасность дома и офиса. Спектр услуг компании «Цезарь Сателлит» в сфере безопасности недвижимости позволяет обеспечить комплексную защиту жилья и служебных помещений от несанкционированного проникновения, грабежа, пожара, утечки газа, воды и других бытовых проблем

- мониторинг транспорта. Система мониторинга транспорта «Цезарь Сателлит» — это комплексная услуга, включающая в себя контроль за транспортными парками, систему обеспечения безопасности грузов, контроль расхода топлива, контроль прохождения заданного маршрута и другие возможности сэкономить на организации и контроле грузоперевозок.

В своей работе службы предприятия руководствуются действующим законодательством, приказами, указаниями и инструкциями вышестоящих организаций и руководства предприятия, а также действующей нормативно-технической документацией, планом работы и положением по каждому отделу.

Численность персонала составляет 32 человека. Предприятие возглавляет директор. Генеральным директором осуществляется общее руководство предприятием, он несет за его деятельность полную ответственность, обеспечивает выполнение всех обязательств, принимаемых предприятием, организует взаимодействие структурных подразделений, участков и цехов, осуществляет контроль деятельности всех служб в соблюдении законности, защищает в суде, органах государственной, власти арбитраже имущественные интересы предприятия. Генеральный директор издает приказы, отменяет приказы нижестоящих руководителей, налагает взыскания и применяет меры поощрения работников предприятия, дает распоряжения обязательные для исполнения.

Эффективность организационной структуры определяется ее соответствием принятым стратегиям предприятия, системе целей и механизму распределения необходимых минимальных ресурсов. Можно сказать с уверенностью, что организационная структура «Цезарь Сателлит» соответствует организационным целям, но совершенной не является.

Руководящие должности занимают специалисты по данному профилю с большим практическим опытом работы, умеющие принимать рациональные решения, обладающие необходимыми деловыми, организационными, личностными и профессиональными качествами. Таким образом, достаточно высоким является профессионально-квалификационный уровень работников компании. Основная часть сотрудников «Цезарь Сателлит» – от 21 до 41 г. В составе руководителей от общего количества сотрудников 15% преимущественно возрастом от 30 до 41 г., из них высшее образование имеют почти половина, остальные имеют среднее профессиональное. Основную часть персонала организации составляют сотрудники, из которых специальное начальное образование имеют почти 28%, 9% - не имеют специального образования. Пенсионеров среди сотрудников предприятия практически нет – всего около 4%.

Данный анализ характеризует внутреннюю среду предприятия. Внешняя же среда функционирования предприятия определяется ценовой политикой; рыночной стратегией конкурентов; политикой поставщиков; государственной политикой, а также иными факторами инфраструктуры рынка.

Выручка от реализации услуг увеличилась в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 15%. Данный показатель вырос в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 23%, но прибыль составила лишь 2,7% по отношению к показателю 2013 года. Это свидетельствует об увеличении себестоимости услуг и уменьшения дохода от прочих видов деятельности.

2.2 Инновационные идеи. Выбор инновации

С целью совершенствования деятельности предприятия предлагается внедрение следующих новшеств:

-создание направления по реализации услуг сопровождения грузов, увеличение перечня оказываемых услуг;

-внедрение системы качества, которая будет отвечать всем необходимым требования стандартизации и сертификации;

-поиск новых каналов сбыта, что позволит привлечь новых клиентов и повысить имидж предприятия.

Обоснование выбора инновации осуществляется по методике количественной оценки инновации.

Таблица 1

Формирование оценок показателей конкурентоспособности предприятия

Цель проекта – создание направления по реализации услуг сопровождения грузов, увеличение перечня оказываемых услуг. Необходимость данной услуги вызвана высокими рисками получения крупных убытков при потере груза, поломке транспортного средства, утрате или краже денег и документов. Значительному испытанию также подвергаются здоровье и жизнь экспедиторов, водителей и пассажиров. Сопровождение грузов – это невооруженная или вооруженная охрана вещественных ценностей, транспортного средства, персонала компании клиента на всем пути осуществления перевозки.

Автотранспорт в России находится на высоком месте по объему грузоперевозок. В 2014 году он занимал 69% объема в структуре грузоперевозок всеми видами транспорта страны. Автомобилями было перевезено около 6,6 млрд т грузов, но эти показатели все еще не достигли докризисных результатов.

За 2012 - 2014 гг. объем грузооборота автомобильным транспортом на территории России вырос на 23%, на конец 2014 года он соответствовал 223 млрд т-км. Рост объясним увеличением средней дальности расстояний между конечными пунктами. В это же время зафиксировано значительное перераспределение парка автомобилей в сторону частных перевозчиков.

Эксплуатационный парк российского грузового автотранспорта (кроме специального) превысил 5,5 млн. единиц. Но Минтранс к началу 2014 года зафиксировал только 27% автомобилей со сроком службы до 5 лет, более 50% грузовиков - старше 10 лет. Но надо отдать должное тому факту, что за последние три года динамика количества новых автомобилей в парках крупных и средних предприятий устойчиво положительная.

Стратегия компании заключается в том, чтобы предоставить клиентам большой выбор услуг по приемлемой цене.

Для успешного применения стратегии необходимо запустить рекламную деятельность по привлечению клиентов. С этой целью будут проводиться рекламные акции, размещение и распространение рекламной продукции.

Целью реализации проекта на данном сегменте рынка, для рассматриваемой компании являются:

- поиск клиентов;

- увеличение объема реализации услуг;

- создание долговременного положительного образа компании;

- расширение рынка сбыта.

Данный проект:

- по масштабности, является микро

- по длительности, является среднесрочным

- по составу и структуре проекта и его предметной области, является монопроектом

Метод формирования команды проекта.

Для реализации проекта требуется высокопроизводительная команда специалистов, которая должна решать определённый круг нетипичных задач, поэтому следует выбрать:

Проблемно-ориентированный метод формирования команды проекта – привлечение в команду специалистов под решение конкретных задач.

План маркетинга.

Компания «Цезарь Сателлит» работает по всем регионам РФ, каждое отделение размещает рекламу самостоятельно, согласно составленному плану.

значительные затраты планируется направить на информационно-рекламное обеспечение проекта. На эти цель выделяется 20 000 тыс. руб. в т.ч.:

реклама – печать листовок, по предъявлении, которых всем клиентам предоставляется скидка;