Файл: Изучение особенностей управления организациями в современных условиях и нахождение путей его совершенствования.pdf

Это создаёт основу для определения организационной структуры компании, которая должна быть сформирована таким образом, чтобы обеспечивать наиболее эффективное выполнение поставленных задач. Решение вопроса, каким образом будет разделена ответственность и, что еще важнее, власть, должно быть определено на самой ранней стадии развития фирмы. В организационной схеме находит отражение стратегия и методы бизнеса.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений (независимо от их названия - цехи, отделы, филиалы и т.п.) имеет смысл при:

- достаточно большой численности работающих, при которой, эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным;

- если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовать управление технологическими процессами специалистами различного профиля.

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчинённость, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

- возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);

- организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);

- сфера деятельности;

- масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);

- технологии, задействованные в работе компании;

- связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Глава 2. Анализ исследования на примере фирмы ООО «Виктория»

2.1 Общая характеристика фирмы

Фирма ООО «Виктория» является малой организацией, работает в сфере товаров, объединяет 2 продуктовых магазина самообслуживания. На рынке фирма существует сравнительно недавно, с июля 2005 года.

Положение, занимаемое на рынке весьма неустойчиво и зависит от множества факторов. Доля на рынке очень мала, так как существует огромная конкуренция. Сильная конкуренция связана с тем, что некоторые организации распространяют свои магазины где только можно, скупая все.

Изменения в экономической и социальной сфере оказывают непосредственное влияние на рассматриваемую мной организацию, будь то экономический кризис, будь то зависимость от покупателей, от цен, от поставщиков. Изменения отражается в первую очередь на прибыли предприятия.

На мой взгляд, стратегия фирмы (главная, основная цель) - отстаивать свои существующие позиции на рынке.

На самом деле организация не занимается разработкой стратегии. Сейчас идет отстаивание позиций, возможно в будущем возможен рот организации.

В рассматриваемой мной фирме сильная организационная культура:

- способность к командной работе;

- тип управленческой роли;

- тип организационной культуры

- способ социализации.

Здесь используются простые технологии, а именно компьютеризация, которая не является новшеством уже.

Подчинённых во много раз больше, чем управленцев. Уровень профессиональной подготовки достаточно высокий.

Имеется два уровня управления - генеральный директор и директор, шесть подразделений - бухгалтерия, юридический отдел, товароведы, кассиры, продавцы и обслуживающий персонал. В Приложении А имеется схема системы управления фирмы.

Широкий диапазон контроля. Степень формализации не велика.

В организации много стандартного. Каждый сотрудник выполняет свои функции, всё очень четко распределено. Содержание товара и выкладка - стандартны.

Управление в большей степени занимается обеспечением товарами магазинов и ведением партнёрских отношений с поставщиками. Контроль за персоналом совершают другие звенья организации. Степень самостоятельности среднего и низшего звена достаточна. Все знают свои обязанности, поэтому самостоятельно их реализовывают.

Я считаю, что предвидеть обстоятельства, заставляющие эту организацию снижать уровень эффективности деятельности невозможно. Можно лишь быть готовым к тем или иным изменениям на рынке, в экономике, в социальной сфере и др. Невозможно предвидеть, например, природные катаклизмы, экономический кризис, поломку оборудования, болезнь работника, порчи товара.

2.2 Внутренняя среда фирмы

Элементы внутренней среды организации

Персонал. Структура: товароведы, администраторы зала (старшие продавцы), продавцы, кассиры, грузчик, охрана, уборщица; квалифицированных специалистов среди персонала нет; количественный состав работников - 15 человек; текучесть кадров - низкая; стоимость рабочей силы - 44 рубля в час (средняя величина); интересы и потребности работников - потребность в достойной заработанной плате, потребность в хороших условиях труда, потребность в социальных контактах.

Организация управления: организационная структура.

Структура управления:

1. Планирование и моделирование организационной и должностной структур (штатного расписания).

2. Ведение истории штатной единицы, просмотр штатного расписания в историческом разрезе.

3. Управление персоналом в части материальной и в нематериальной мотивации сотрудников:

- управление мотивацией на основе измеряемых показателей, задание показателей и параметров расчёта премий (штрафов) в профиле должности, учёт показателей и расчёт выплат (удержаний) на основе механизма нарядов;

- управление персоналом в части обучения и переподготовки;

- учёт образования, умений и навыков сотрудников;

- планирование мероприятий (курсов), для покрытия потребностей в обучении;

- учёт кадрового резерва и совместительства в целях управления карьерой сотрудников.

управление персоналом в части подбора:

- автоматическое определение вакансий на заданную дату на основе штатного расписания с учётом утверждённых штатных единиц с предстоящей датой открытия, определение вакантных в будущем периоде штатных единиц на основе учёта, планируемого изменения назначений (желаемая замена работника, предстоящее увольнение, декрет);

- учёт всех личных данных (в том числе резюме) кандидатов на штатные должности;

- проведение собеседований;

- автоматизированная оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;

- формирование приказов о приёме сотрудника;

- оценка эффективности мероприятий по подбору персонала.

Уровень менеджмента - корпоративная стратегия, то есть ответственный за принятие решения - исполнительный директор, ключевые вице-директора. Квалификация - высокая.

Способности и интересы высшего руководства:

- умение при управлении учитывать поведение подчинённых;

- способность устанавливать и контролировать дисциплину;

- стремление гибко использовать различные стили, приспосабливая их к переменам;

- осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

- развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

- отдача чётких однозначных указаний и распоряжений;

- регулярный анализ работы подчинённых и учёт его результатов;

- стимулирование деятельности подчинённых, поощрение наилучших примеров в работе;

- системный подход к анализу работы;

- создание эффективной обратной связи;

- защита персонала организации от внешних угроз;

- поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

- установление системы оценки работы и критериев успеха.

Фирменная культура - предоставление услуг по продаже продуктов питания.

Престиж и имидж фирмы - отсутствует.

Организация системы коммуникаций - производится работа с поставщиками, личная продажа.

Финансовая устойчивость и платёжеспособность - неустойчивое финансовое состояние, сопряжённое с нарушением платёжеспособности, при котором, тем не менее, сохраняется возможность восстановления равновесия за счёт пополнения источников собственных оборотных средств и увеличения последних, прибыльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, посредникам); собственные и заёмные средства и их соотношение; эффективная система учёта, в том числе учёта издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.