Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОРПОРАЦИИ).pdf

Стабильное увеличение объема документооборота связано, прежде всего, с расширением организационной структуры за счет расширения сферы деятельности, образования новых управлений, отделов, постоянным возрастанием количества работников.

В 2016 г. велась очень большая переписка с различными организациями по проблемным вопросам, поэтому объем документооборота увеличен.

Объем каждого документопотока за 2018 год можно проследить на представленной диаграмме (см. рис. 2.2).

97897

108366

53992

Входящий документопоток

Исходящий документопоток

Внутренний документопоток

Рисунок 2.2. Объем каждого документопотока в документообороте за 2018 год

Данные диаграммы свидетельствуют о том, что наибольшее количество документооборота приходится на исходящий документопоток, а именно переписку со сторонними организациями и ответы на обращения граждан. В потоке исходящей документации приоритет принадлежит служебным письмам.

Организационно-методическое направление кадровой работы также представлено достаточно полно, за исключением некоторых недостатков: не представлены в документообороте положения о подразделениях, положение о кадровом резерве.

Кадровая политика предприятия направлена на:

• переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов, руководителей;

• улучшение социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры кадров;

• укрепление дисциплины труда и поддержание в коллективе нормального морально-психологического климата;

• совершенствование механизма закрепления молодых специалистов на производстве;

С работниками предприятия заключаются контракты.

Минимальными гарантиями в оплате труда являются тарифные ставки и должностные оклады, установленные на предприятии для всех категорий работающих не ниже принятого Правительством уровня тарифной ставки 1 разряда, на основании тарифных коэффициентов Единой тарифной сетки работников.

Тарификация работ, присвоение разрядов рабочим и специалистам осуществляется с учетом сложности работы и квалификации работника, уровня теоретических и практических знаний в зависимости от уровня управления. Тарифные коэффициенты применяются в соответствии с Единой тарифной сеткой.

Премирование работников предприятия производится в соответствии с коллективным договором. Для стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности в выполнении производственных заданий введены надбавки к тарифным ставкам за профессиональное мастерство. Установлены надбавки за стаж работы в отрасли, доплаты за классность, ненормированный рабочий день. При сменном режиме работы за каждый час работы установлена доплата в размере до 40% за работу в ночное время.

Функциональные обязанности работника по профессии и должности определяют ЕТКС, а конкретизируют их должностные инструкции.

Согласно утвержденного Коллективного договора, предприятие производит:

- оплату при выполнении работ различной квалификации в соответствии с Положением об оплате труда работников .

- доплату за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ и исполнения обязанностей временно отсутствующего Работника в соответствии с Положением об оплате труда работников и статьей 151 ТК РФ[15, 37],

- оплату труда за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (работа в сверхурочное время) в соответствии с Положением об оплате труда работников и статьей 152 ТК РФ,

- оплату за работу в выходные и нерабочие праздничные дни в соответствии с Положением об оплате труда работников и статьей 153 ТК РФ[15, 38].

На предприятии введены следующие виды материального стимулирования:

- ежемесячное и квартальное премиальное вознаграждение;

- бонусы;

- годовое премиальное вознаграждение;

- единовременное премиальное вознаграждение;

- другие виды материального стимулирования, устанавливаемые локальными нормативными актами и организационно-распорядительными документами Предприятия, в том числе за подписью первого заместителя генерального директора, заместителя генерального директора по управлению персоналом.

2.3.  Анализ конфликтных ситуаций в  компании

Для анализа конфликтов в компании, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено исследование, в котором принимал участие трудовой коллектив компании – 45 рабочих.

1) Лонгитюдное наблюдение;

2) Психологическое тестирование. Психологическое тестирование сотрудников компании ПАО «Полевской молочный комбинат» проводилось по трем методикам:

А) Тест описания поведения К. Томаса [48].

Б) Тест «Самоконтроль в общении» [48]

В) Тест «Твоя конфликтность» [49]

3) Анкетирование

Первый этап исследования заключался в установлении методом наблюдения мнения о каждом респонденте, его личностных и поведенческих особенностях.

Таблица 2.13. Оценка личностных качеств персонала по результатам наблюдения

Данные наблюдения свидетельствуют о том, что 6 человек в группе могут провоцировать конфликты: 2 человека из них отличаются резкостью, напористостью в общении, в то же время они общительны, конфликты не считаются ими чем-то противопоказанным; 2 человека из 6, склонных к конфликтам, также являются общительными людьми, но в тоже время они развязны, многословны, отпускают неуместные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими конфликтных ситуаций; и двух человек в конфликтной группе отличает необщительность, скрытность, упрямство.

Конфликты возникают в процессе производства по причине невыполнения частью сотрудников свих обязанностей и безалаберном отношении к работе. В результате этого часть работы переносится на других работников.

Далее охарактеризуем бесконфликтную группу рабочих, в эту группу в которую входят 9 человек, среди них можно выделить 4 человека, которые отличаются легкостью в общении, многословием, добродушием, открытостью; 3 человека отличается спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 2 человека застенчивы, неуверенны в себе, стремящиеся всем угодить, склонны к либерализации отношений.

Таким образом, результаты наблюдения свидетельствуют о том, что в исследуемой группе 40% людей, склонных к конфликтному поведению и 60% бесконфликтные в общении.

Следующим этапом эмпирического исследования было психологическое тестирование сотрудников компании.

Задачи тестирования:

• определить степень общительности;
• выявить возможность самоконтроля;
• определить тип конфликтного поведения сотрудников компании.

Анализ полученных данных показал, что 4 респондента обладают высоким уровнем общительности - эти люди везде адаптируются, но часто не могут довести дело до конца. 7 человек обладают средним уровнем общительности, их характеризует любопытность, разговорчивость, однако им не хватает сосредоточенности при решении проблем. 4 человека отличатся низким уровнем общительности - они замкнуты, предпочитают одиночество, проблемы решают самостоятельно.

Таблица 2.14.Анализ результатов тестирования

Рассматривая уровень самоконтроля в общении, приходим к выводу, что большинство опрошенных (7 человек) имеют высокий уровнем коммуникативного контроля, они легко входят в любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, в состоянии определить впечатление, которое произведут на окружающих. Четыре человека обладают средним уровнем коммуникативного контроля, их отличает искренность, но чрезмерная эмоциональность может провоцировать негативную реакцию окружающих. У четырех рабочих выявлен низкий уровень самоконтроля в общении, что характеризует их поведение как неустойчивое, они не считают нужным изменяться в зависимости от ситуации, некоторые считают их «неудобными в общении».

При анализе показателей стиля конфликтного поведения у сотрудников компании выявлено, что 7 рабочих предпочитают сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участники конфликта готовы к поиску решения, приемлемого для каждой стороны. Три человека из них кроме сотрудничества также могут пойти на компромисс в конфликтной ситуации.

Соперничество в конфликте характерно для трех рабочих, а пять рабочих предпочитают избегать конфликтов, хотя если этого не удается, 4 человека из них способны пойти на компромисс.

Таким образом, для группы характерен средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск сотрудничества в конфликтной ситуации.

Последним этапом исследования было интервью, цель которого определить причины возникновения конфликтных ситуаций в организации, а также условия преодоления конфликтных ситуаций.

Вопросы анкетирования отображены в приложении 1.

Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что 45% конфликтных ситуаций в компании ПАО «Полевской молочный комбинат» происходят между коллегами по работе, 40% конфликтов в организации провоцируются общением с руководителями, и, соответственно, 15% конфликтов происходят при общении с партнерами.

Для анализа конфликтов на предприятии, а также для оценки психологического климата в коллективе было проведено анкетирование персонала. Так как вопросы были достаточно простые, анкетированием были охвачены все сотрудники. Ответ на вопрос о том, довольны ли сотрудники своей работой приведен на рис.2.2.

Рисунок 2.2.Довольны ли Вы своей работой

Подавляющее большинство ответило, что довольно своей работой, это доказывает и низкий уровень текучести на предприятии. С другой стороны полная удовлетворенность может говорить о низком стремлении к саморазвитию.

Рисунок 2.3. Считаете ли Вы себя конфликтным человеком

Большинство относит себя к неконфликтным людям.

На вопрос: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Ответы следующие: не могу найти общий язык, всегда нахожу, чаще нет, чаще да. Большинство респондентов ответили «Всегда».

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Ответы следующие: не люблю участвовать, всегда вмешиваюсь, редко, часто.

Таким образом, рабочие предпочитают придерживаться нейтралитета, что объяснимо - они самый молодой контингент в компании.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Ответы следующие: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. В большинстве случаев конфликты случаются раз-два в неделю.

Рисунок 2.4. Что чаще всего является причиной конфликтов с Вашим участием?

Таким образом, почти 90% работников уверены, что кто-то или не исполняет свои обязанности, или выполняет чужие. Такая ситуация может быть при недостаточном знании сотрудниками своих должностных обязанностей. Однако 70% сотрудников заявляли, что довольны своей работой (рисунок 2.2), они знают, что следует делать им и их коллегам. Следовательно, обязанности они знают, однако эти обязанности не согласованы между собой. Уровень согласованности при исполнении обязанностей зависит от руководителя, от качества руководства группой.

Работники осознают необходимость изменения, в первую очередь, системы распределения полномочий и ответственности.

Рисунок 2.5. Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании

Итак, большинство работников считают, что конфликты не способствуют решению проблем компании.

По итогам анкетирования можно сделать вывод, что причинами конфликтов между рабочими являются следующие:

-Недостаточно четкое разграничение полномочий, формальный характер матрицы ответственности;

-Пересечение ответственности;

-Нет понимания необходимости конструктивного взаимодействия.

Это вследствие того, что на предприятии до настоящего времени нет четко проработанных и обязательных для исполнения матриц ответственности и структуры взаимодействия.

В результате неслаженная работа проявляется в неэффективной работе, вызывая тем самым ухудшение психологического климата, что косвенно влияет на темп роста производительности труда.

Как правило на предприятии возникают межличностные конфликты. Например руководитель – подчиненный. Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчинёнными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса.