Файл: ОСНОВНЫЕ МОТИВАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ И ИХ ПРИМЕНЕНИЕ НА ПРАКТИКЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «SIEKMANN ECONOSTO».pdf

Процессуальные теории мотивации

В отличие от содержательных теорий, исследующих в основном потребности людей, процессуальные теории мотивации «описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведёт к удовлетворению потребностей и как они определяют, что этот выбор был успешным»^[19].

Теория справедливости Дж. С. Адамса

Теория Дж. C. Адамса, названная теорией равенства (Equity theory), или теория справедливости, основана на идее, что «в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других»^[20].

Графически эту теорию можно представить так:

Рис. 2: Теория равенства Адамса^[21]

Во главу угла Адамс ставит субъективное мнение отдельного работника, насколько справедливой считает он оплату своего труда по отношению к своим издержкам и оплате труда коллег. Если это отношение работник рассматривает положительным для себя образом, то он будет и дальше стараться сохранить статус-кво. Если он будет чувствовать отрицательный для себя баланс, то это субъективно воспринимаемое неравенство будет вести к неудовлетворённости и демотивации.

Теория ожидания В. Врума

Особое место среди современных теорий мотивации занимает теория, сформулированная в 1964 году канадским профессором Виктором Врумом и называемая теорией ожидания.

В своей теории Врум выделяет три фактора, которые, по его мнению, оказывают определяющее влияние на мотивацию:

- Валентность (Valence)
- Содействие (Instrumentality)
- Ожидание (Expectancy)

По начальным буквам английских названий этих факторов в зарубежной литературе эта теория часто встречается как теория VIE.

На основании этих трёх элементов объясняются предпочтения индивида к различным альтернативам его поведения.

Под «содействием» (мне кажется более удачным подстрочный перевод – «инструментарий») Врум понимает отношение между результатом его конкретной деятельности и более далёкой поставленной целью.

«Ожидание» он описывает как степень субъективно оценённой вероятности наступления какого-то события. Ожидание Врум измеряет по шкале от 0 до 1. При ожидании 0 индивид рассматривает наступление этого события как абсолютно невероятное, при 1 он считает наступление этого события неизбежным^[22].

Для понимания теории Врума очень важно знать отличие между содействием и ожиданием.

- Ожидание описывает взаимосвязь между действием и результатом, то есть предположительную вероятность того, что по окончании действия будут выполнены предпосылки для наступления результата.

- Содействие описывает взаимосвязь между результатом и следствием, то есть вероятность того, что результат какого-либо действия приведёт к желаемому следствию.

Валентность по Вруму является выражением значимости какого-либо фактора для человека. «Это переменная, отражающая степень привлекательности результата для человека»^[23].

В качестве примера можно привести дилемму служащего, недавно ставшего отцом и внезапно получившего повышение по службе. С одной стороны, он хотел бы больше проводить времени с ребёнком, но знает, что, напротив, из-за более высокой должности ему придётся больше времени проводить в бюро. С другой стороны, поскольку жена пока не может работать, повышение зарплаты было бы очень кстати. То, что для этого служащего представляется более важным - свободное время или деньги, оказывает влияние на оценку фактора валентности - повышение по службе. В результате этой оценки повышение представляется либо более, либо менее привлекательным. Только в этот момент принимается решение, стоит ли результат труда того, чтобы его добиваться^[24].

Иными словами, из всех возможных действий или моделей поведения человек выберет то, что, с его точки зрения, будет для него более полезным для достижения его цели и одновременно сможет быть выполнено с наименьшими усилиями.

К сожалению, формат этой работы не позволяет мне более подробно остановиться на различных теориях мотивации, сравнить их между собой, дать слово критикам каждой из теорий. Поэтому я остановлюсь лишь на кратком их описании.

Но каждая из перечисленных теорий (и многие, оставшиеся, что называется «за кадром») внесли значимый вклад в дело исследования мотивации и нашли конкретное применение в производственной и деловой практике.

3. Применение двухфакторной теории Герцберга в практике
на примере некоторых аспектов кадровой деятельности
компании «SIEKMANN ECONOSTO»

Двухфакторная теория Герцберга уже была коротко описана во второй главе. Едва ли найдётся другая концепция мотивации, нашедшая больший отклик в литературе на эту тему и сознательно либо подсознательно применяемая руководителями в повседневной управленческой практике.

Как уже указывалось, теория Герцберга основана на том, что человек имеет основные потребности, требующие удовлетворения. Удовлетворённость или неудовлетворённость от работы управляются совершенно различными группами факторов. Факторы, вызывающие удовлетворённость, Герцберг назвал мотиваторами, а факторы, могущие вызвать неудовлетворённость – гигиеническими факторами.

Влияние этих факторов на мотивацию Герцберг изобразил в следующем графике:

Рис. 3: Факторы, оказывающее на отношение к труду^[25]

Герцберг называет гигиеническими те внешние факторы, которые могут вызвать неудовлетворение сотрудника, если имеются в наличии в недостаточном объёме. К таковым он относил политику компании и администрации, контроль, отношения с начальниками, условия работы, размер заработной платы, и т. д. Однако, при всей своей важности и базисности, сами по себе эти факторы не могут или могут в недостаточной степени заставить сотрудника работать лучше и эффективней.

Так называемые «мотиваторы» — это внутренние факторы, которые удовлетворяют совершенно индивидуальные потребности отдельного работника и потому вызывают у него удовлетворённость работой. Именно удовлетворение этих потребностей заставляет сотрудника работать лучше, чем он делал это прежде. Мотиваторами являются в широком смысле личный успех, признание, работа как таковая, ответственность, возможность самореализации и служебного роста.

Но как теория Герцберга может использоваться в практике и как она может применяться для повышения мотивации сотрудников? Ответ на этот вопрос я постараюсь дать ниже на примере управления кадрами в компании, сотрудником которой я являюсь.

3.1 Меры по организации труда

Согласно исследованиям Герцберга, факторы работы как таковой и ответственность являются важными мотивирующими моментами. Приведённые ниже меры по организации труда нацелены на стабильное повышение мотивации сотрудников, их удовлетворённости и улучшению микроклимата в коллективе. Насколько это удаётся, и какие из-за этого возникают практические проблемы, будет изложено в следующих главах.

3.1.1 Ротация труда (Job Rotation)

Ротация труда означает регулярную, плановую перемену рабочего места (в должностном смысле и в смысле конкретного рабочего места) в рамках горизонтальной иерархии. По мнению Герцберга, эта мера должна в идеале предотвращать снижение мотивации из-за монотонности вошедших в привычку процессов и повышать универсальность сотрудников^[26].

Компания «Siekmann Econosto» регулярно, каждые 2-3 года проводит «великое переселение», когда отделы переезжают в другие бюро и на другие этажи, когда проектные группы претерпевают структурные изменения, к ним добавляются или от них отнимаются сотрудники и т. д.

Несомненно, эта мера серьёзно «встряхивает» персонал. Но эта встряска, с моей точки зрения, является единственным мотивационным фактором этого инструмента. При переездах неминуемо возникают конфликты из-за расположения рабочих мест, необходимости заново их обустраивать, заново утверждать себя в новых, незнакомых условиях при вхождении в новые группы. Однако, это является одной из традиций компании, с помощью которой она, с одной стороны, повышает «универсальность» сотрудника, возможность его использования в любой проектной группе, а с другой сигнализирует о своём удовлетворении или неудовлетворении деятельностью подразделения или отдельного сотрудника. В последнем случае, показавшие худшие результаты подразделения, занимают менее «престижные» бюро, а сотрудники переводятся в менее «престижные» группы. Естественно, компания об этом не заявляет прямо, всё аргументируется производственными интересами, но неформально весь персонал знает, как интерпретировать то или иное изменение.

3.1.2 Обогащение труда (Job Enrichment)

При «обогащении труда», Герцберг называет его «вертикальным нагружением труда» (Vertical Job Loading), круг обязанностей сотрудника расширяется за счёт передачи ему ответственности за какой-либо участок деятельности компании^[27]. Этот принцип активно используется нашей компанией и поддерживается самими сотрудниками. Без сомнения, он является одним из самых сильных мотивирующих факторов на фирме. Это происходит либо административным путём, когда сотрудник получает под свою ответственность какой-либо круг задач объявлением в приказе по предприятию, либо неформальным. В последнем случае сотрудник, чаще всего по собственной инициативе или по служебной необходимости, начинает активно изучать какой-нибудь аспект, интересующий его лично и могущий (или должный) стать необходимым в его служебной деятельности и в деятельности компании. Со временем он постепенно накапливает информацию или опыт, становясь экспертом в этой области и в конце концов занимает определённую «нишу», образуемую данным аспектом. Компания, видя этот тренд в сфере интересов сотрудника, поощряет его развитие, отправляет сотрудника на повышение квалификации, семинары и т. д. в этой области. В конце концов, даже перейдя в другой отдел и имея совсем другой круг обязанностей, этот сотрудник остаётся основным консультантом для всей компании при возникновении вопросов по его «экспертной» теме. В нашей компании есть коллеги, имеющие расширенные знания, например, в области российских промышленных норм (ТР-ТС), американских стандартов (ASME), Еxcel, AutoCAD, спецификаций основных заказчиков и их требований. Даже когда эти сотрудники в рамках ротации переводятся в другие отделы, к ним всё равно обращаются коллеги по вопросам, где те являются экспертами, что, несомненно, повышает их самооценку, авторитет в компании и, в конечном счёте, удовлетворённость от работы.

3.1.3 Расширение труда (Job Enlargement)

„Расширение труда предполагает соединение ряда заданий в одно, более объемное. Это позволяет устранить неудовлетворенность трудом из-за его излишней простоты. […]

Работа становится более разнообразной, сложной и интересной“^[28]. Герцберг, который называет «расширение труда» «горизонтальным нагружением труда» (Horizontal Job Loading), критикует этот принцип и считает, что он «только расширяет бессмысленность труда. … Добавление ещё одной бессмысленной работы к уже существующей, обычно рутинной офисной работы [,,,] арифметически даёт умножение ноль на ноль»^[29].

В рамках нашей компании этот принцип, как мотивационный инструмент, практически не используется.

3.2 Руководство персоналом

Согласно Герцбергу, факторы признания, успеха, содержание работы и ответственность относятся к мотиваторам (см. рис. 3). Основное влияние на эти факторы оказывает деятельность начальника. Он определяет круг обязанностей сотрудника, передаёт ему ответственные функции и поощряет его. Таким образом, начальник может привести сотрудника к успеху – как в смысле эффективности его деятельности, так и в смысле его продвижения по служебной лестнице. Стиль руководства начальника имеет влияние на удовлетворённость сотрудника работой и эффективность его труда.

Наша компания почти оптимальным образом сочетает в управлении персоналом жесткость и иерархичность с одной стороны, и коллегиальность и демократичность – с другой. Сотрудники активно приглашаются к обсуждению важных тем; непосредственные начальники и руководство компании прислушиваются к их мнению и учитывают его при принятии решений, не забывая упомянуть источник идеи; двери в кабинеты дирекции всегда открыты в буквальном и переносном смысле.

Одним из основных принципов кадровой политики нашей компании является «бери на себя столько компетенции, сколько унесёшь», что сравнимо с принципом Герцберга «свобода деятельности» (job freedom). Руководство поощряет инициативу сотрудников и мягко направляет её в необходимое для интересов компании русло^[30].