Файл: по дисциплине «Организационное поведение» «Современные типы организационных структур предприятий».pdf
Добавлен: 05.07.2023
Просмотров: 89
Скачиваний: 2
В рамках эволюционной концепции была проведена типизация структур управления фирмами и построена модель их эволюции, связанной с усложнением условий хозяйственной деятельности.
2 Традиционные модели организационных структур
Нет смысла подробно описывать
Традиционно первыми из описанных в научных работах структур были функциональные структуры управления. Жесткая иерархическая структура, распределенные функции, четко определенная ответственность — на протяжении почти полувека эти принципы считались единственно правильными. По мере развития экономики предприятия росли и структуры усложнялись. Когда корпорации стали выходить на новые рынки, революционным стало появление дивизионов, что автоматически означало меньшую централизацию.
С усложнением бизнес-среды и ростом неопределенности потребовался переход к принципиально новым видам структур, которые могли бы быстро меняться, реагируя на изменения рынка. На смену традиционным пришли органические адаптивные формы организации, не забюрократизированные и характеризующиеся способностью к саморазвитию, адаптации.
Поэтому начиная с 1980-х гг. усиливается тенденция к созданию временных органов управления, а также централизации важнейших функций на высшем уровне управления организациями, что проявилось в формировании органических адаптивных типов организационных структур и прежде всего таких, как проектная и матричная организационные структуры. Ярким примером того времени стала компания General Motors, о которой рассказывает в своей книге А. Чандлер [8].
Понятие адаптивной структуры ввел Тоффлер, описав ее в своей работе «Адаптивная корпорация» [9]. Тоффлер предложил данный термин, указывая на то, что современная организация должна быть способна справляться с постоянно возникающими новыми проблемами, а потому должна представлять собой множество модульных временных структурных единиц – специальных групп, проблемных команд, целевых комитетов и других объединений специального или временного назначения. По мнению Тоффлера, «этот переход от постоянных форм к мимолетным и есть, по существу, способ всестороннего приспособления общества к императивам стремительных социальных перемен» [9].
3 Сетевая организационная структура
Следующим эволюционным этапом стало появление и теоретическое описание сетевых структур. Под сетевым предприятием, как правило, понимается совокупность взаимодействующих фирм, объединяющих различные ресурсы и виды деятельности для предоставления разнообразных продуктов (товаров или услуг) определенному сегменту рынка, так это описывает Хаккансон [2]. Структура сетевой организации, как правило, является плоской. Это соответствует также мнению П. Друкера о том, что структура организации должна содержать минимально возможное количество уровней управления [4]. Для сетевой организации характерно наличие общей цели входящих в нее организаций.
При этом состав участников сети может меняться. Главная особенность сетевых объединений — отсутствие жестко установленных регламентов, правил и процедур. Управление осуществляется через контракты, определяющие взаимодействие участников сети. Таким образом, корпорация трансформируется в паутину множественных сетей и институциональных окружений. По существу, это как раз та модульная конструкция, о которой писал Тоффлер. Такая организация является в высшей степени адаптивной, поскольку состоит из отдельных кирпичиков, которые можно вводить, удалять и перегруппировывать в зависимости от конкретных проблем, которые надо решить, и проектов, которые надо реализовать. За счет мгновенно создаваемых партнерств и альянсов компания может уже непросто отреагировать на изменения рынка, а предугадать или даже создать новые потребности, выбрасывая на рынок сотни модификаций новых продуктов. Поэтому на высоко динамичных рынках структура изначально должна быть сетевой, т. е. состоящей из легко заменяемых модулей.
Примеров таких компаний в современном мире множество. Практически все крупные холдинги, такие как Schneider, Legrand, GM, DMG Mori, 3M и др. имеют сетевую структуру – дивизионы (по географической и технологической привязке), которые взаимодействуют друг с другом как компании-партнеры на основании договоров и контрактов. Так, например, группа компаний Legrand, в которой работал автор данного реферата, имеет головной офис разработок низковольтной аппаратуры в Италии, который на заказ для дивизионов разных стран осуществляет разработки автоматических выключателей по техническому заданию маркетологов этих дивизионов. При этом технологические и производственные центры находятся преимущественно в Индии, Турции, Китае и России. Таким образом, дивизионы ряда стран могут не иметь ни отделов разработок, ни производства, ни даже логистических центров, заказывая все эти услуги в дивизионах других стран, имея в штате только маркетологов и группы продаж. Таким образом, можно говорить о специализации регионов различных стран, которые могут объединять усилия в совместных работах над новыми продуктами при новых требованиях рынка.
Другим примером подобной структуры является группа компаний DARS, в которой на данный момент работает автор реферата. Охват рынков, в которых работают дивизионы предельно широк. Это девелопмент, стороительство, проектирование сооружений и комплексов, услуги питания и уборки (как можно сейчас говорить Facility Management), реклама и др. Все дивизионы демонстрируют сильный синергетический эффект, так как девелопменту нужна застройка, обслуживание текущих арендных площадей, реклама, но при этом все дивизионы активно работают с внешним рынком, основную часть выручки зарабатывая там. Более того, дивизионы вольны в принятии предпринимательских решений о открытии новых направлений.
Такое внутренне поведение более подробно описывает современная концепция «внутренних рынков». В интересном варианте ее можно наблюдать внутри Российских госкорпораций РосКосмос и РосАтом, которые были созданы из советских оборонных заводов разного профиля. Часть компаний внутри корпорации организована по тому же образу и подобию, при этом автономными организациями являются подразделения компании. Помимо того, что компании внутри корпорации (являясь по сути предприятиями-партнерами) конкурируют на одних и тех же рынках с похожими продуктами, конкуренция есть и внутри отдельных компаний, на уровне подразделений, которые зачастую выполняют схожие функции и способны выполнять одну и ту же работу с разным уровнем издержек (например, конструкторские бюро на территории одного предприятия могут конкурировать между собой).
Согласно классификации Майлза и Сноу выделяют разновидности сетевых организаций: внутренние, стабильные и динамические сети [10]. Внутренние сети представляют собой результат внутреннего предпринимательства, когда взаимодействие между подразделениями осуществляется на основе рыночных механизмов. Т.е. внутренняя сеть, по сути, представляет собой развитие матричной формы организации, где административные механизмы координации заменены рыночными. В данном случае компания создает внутреннюю сеть из собственных подразделений, которые становятся специализированными, самостоятельными бизнес-единицами, чьи отношения с главным офисом выстраиваются на основе рыночных цен. Логика создания внутренней сети заключается в том, что специализированные бизнес-единицы будут стремиться к повышению эффективности, ориентируясь на рыночные цены, в то же время сеть в целом получает конкурентные преимущества за счет совместного использования бизнес-единицами редких ресурсов, обмена управленческими и технологическими ноу-хау и инновациями, при этом экономя на транзакционных издержках.
Стабильные сети образуются в традиционных отраслях за счет передачи части работ на аутсорсинг субподрядчикам. Чаще всего, говоря о крупных холдингах, перечисленные сети реализуются одновременно. Самым ярким примером может служит автомобилестроение и станкостроение. Абсолютное большинство работ по производству продукции передается на субподряд крупным специализированным компаниям (которые могут превосходить по размеру компанию-заказчика), современный автомобиль и, по сути, любой другой сложный механизм, собирается из отдельных модулей, выпущенных под разными брендами, и компания-производитель зачастую оставляет у себя только сборочные работы, наиболее наукоемкие работы, которые составляют конкурентное преимущество, маркетинг и продажи в дистрибуцию.
Динамические сети основаны на принципе гибкости, когда изменения становятся практически постоянными, а сеть при необходимости мгновенно перестраивается в ответ на изменения рынка. Характерны для быстро и дискретно изменяющихся высококонкурентных рынков, с коротким жизненным циклом товаров и услуг. Структурно это выглядит так же, как и в стабильных сетях: головная компания и привлеченные субконтракторы (независимые поставщики, дистрибьюторы, разработчики, производители). За головной компанией, по сути, остается только владение брендом, стратегия и финансы.
Классическим примером динамических сетей являются компании, создающие средства мобильной связи, например HTC и Lenovo. Динамическая сеть добивается преимущества, прежде всего, за счет экономии времени на разработке, производстве и продаже продукции, им присуща максимальная (по сравнению с другими организационными формами) степень специализации партнеров и гибкость. Минусом подобной сети является зависимость партнеров от правильности выбора рынков и продуктов головной компанией. Например, классическим провалом является разработка и внедрение сети спутниковой связи Iridium компанией Motorola. Необходимо также отметить, что динамические сети часто являются лишь переходной формой к стабильной сети. Если проект успешен и партнеры ощущают реальную отдачу от сотрудничества (выражаемую, как правило, в растущей или стабильной норме рентабельности), связи становятся более тесными и долгосрочными, а сеть — стабильной (как это произошло с компаниями Nokia и Lenovo). Другой случай превращения динамичной сети в стабильную — когда уровень нестабильности на рынке снижается и нет необходимости в постоянном обновлении модельного ряда, выпускаемого компанией, или эти обновления не носят принципиального характера (не затрагивают базовой технологии).
Компания, работающая по такой организационной модели может состоять как из очень большого числа людей, так и очень малого.
Особо стоит выделить современные компании, которые построены по принципам максимальной свободы и самоуправления, так называемые «бирюзовые организации». Этим названием окрестил их Ф.Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» [12]. Здесь, можно сказать, что автономными единицами компании являются отдельные команды людей. Остановимя на этом феномене подробнее.
Главный признак бирюзовой организации — самоуправление. Но не в извращенном понятии, когда работники стоят на головах. Это самоуправление контролируемое. В самоуправляющихся командах руководитель — не начальник, а наставник. Он не контролирует работу, а обучает и дает рекомендации. Каждый член команды активно участвует в обсуждениях касательно любой части выполняемого проекта.
Даже вопрос о размере заработной платы работников решается внутри группы, а прибыль распределяется между работниками в зависимости от их обязанностей.
В бирюзовых организациях нет названий должностей и, соответственно, должностных инструкций, а обязанности перераспределяются внутри группы в рабочем порядке. Еще один плюс бирюзовых организаций — отсутствие долгих совещании.
Еще один принцип бирюзовой организации — стремление к целостности. Работа всегда была местом, где надевают маски. Ни одному работодателю не понравится, если вы придете в офис со своими капризами, причудами и нарядами. Работники, в свою очередь, боятся критики и насмешек.
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства. Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Некоторые компании даже позволяют приводить с собой детей и животных — так работнику не нужно будет торопиться домой в шесть вечера.
Ярким примером подобной орагнизации может служить Голландская компания «Бюртзорг» Компания ухаживает за больными на дому. Количество работников Бюртзорг за несколько лет увеличилось с 10 до 7000 человек.
Медработники сами контролируют обязанности: ведут запись пациентов, планируют работу, график отпусков и обучают новичков.
Работники компании тратят на обслуживание пациента на 40% меньше времени, чем другие патронажные организации. При этом работники регулярно пьют кофе с пациентами и их родственниками, что запрещено в других компаниях. Пациенты Бюртзорг выздоравливают вдвое быстрее, а число срочных госпитализаций у них меньше на треть.