Файл: Искусство ведения переговоров (Структура переговоров).pdf

- окончательными (отличительная особенность окончательных переговоров — подписание итогового документа, например, контракта о поставке оборудования, договора о предоставлении услуг, решения об объединении компаний и т.д.).

По характеру решаемых проблем (содержанию обсуждаемых вопросов) переговоры могут касаться самых разных проблем: экономических, в том числе коммерческих, управленческих, связанных с поиском более эффективных моделей функционирования организаций, экологических и др. Переговоры по финансово-экономическим проблемам обычно касаются взаимоотношений партнеров по поводу владения и распоряжения собственностью, взаимных расчетов за товары (услуги), распределения прибыли, условий предоставления кредитов, привлечения и использования инвестиций и т.д.

По степени эффективности переговоры могут быть эффективными (т.е. приносить партнерам взаимную выгоду, способствовать решению важных для них проблем), малоэффективными и неэффективными (нерезультативными). К последней разновидности можно отнести переговоры, не увенчавшиеся по той или иной причине успехом, подписанием документов, достижением общей договоренности. Нередким в деловой практике бывает и такой вариант, когда результаты переговоров являются удачными, выгодными для одной из сторон, и неудачными — для другой.

Глава 4. Тактика ведения деловых переговоров

Тактика ведения переговоров заключается в выборе оптимального подхода к их ведению и выгодного варианта принимаемого решения. Обычно применяются два принципиально различающихся подхода к ведению переговоров: метод позиционного торга и метод принципиальных переговоров.

Суть метода позиционного торга в том, что участники переговоров занимают определенные позиции, которые затем постепенно уступаются.

Переговоры начинаются с изложения исходных позиций, предполагающих завышение начальных требований (из международной практики известно, например, что в серьезных коммерческих торгах стороны обычно завышают цену на 10-20% по отношению к расчетной). Торг ориентирован на своеобразную «игру», предполагающую давление на партнера, манипулирование им.

В зависимости от результата позиционные торги могут завершиться поражением (проигрышем) одного из участников. Другой возможный вариант торгов — достижение компромисса, принятие «срединного» решения, устраивающего обоих партнеров.

---

Метод принципиальных переговоров (переговоров по существу) — более гибкий и продуктивный, отличается большей открытостью участников. Он разработан в Гарвардском университете США. Его суть в изначальном поиске партнерами взаимной выгоды.

Главное в принципиальных переговорах — принятие устраивающего всех взаимовыгодного решения, основанного на партнерских взаимоотношениях и признании равенства участников.

Любой из рассмотренных методов ведения переговоров завершается выбором варианта принимаемого решения. Обычно в ходе переговоров приходят к трем основным вариантам решения проблемы:

- достижение компромисса (стороны идут на взаимные уступки);

- принципиально новое решение проблемы, возникшее в ходе переговоров;

- принятие асимметричного решения (одна из сторон выигрывает, другая — проигрывает).

Последний из названных вариантов наименее удачен, так как приводит к неудовлетворенности результатами переговоров у одного из их участников и желанию пересмотреть эти результаты.

Добиться поставленной цели на переговорах помогает использование ряда специальных приемов. К универсальным приемам, приемлемым на любой стадии ведения переговоров, относятся:

1. выжидание — вытягивание из партнера наибольшего количества полезных для вас сведений, помогающих принять нужное решение;
2. выражение согласия (или несогласия) — подчеркивание общности или, наоборот, расхождения во мнениях с партнером;
3. пакетирование — более сложный тактический прием, который предполагает одновременное обсуждение нескольких вопросов; при этом в один «пакет» увязываются как выгодные, так и невыгодные для партнера предложения;

Здесь можно привести пример сделки между компаниями Microsoft и Yahoo, сумма которой составляла 4,8 миллиардов $ взамен новых открывающихся возможностей. В 2008 году Microsoft предлагал 44,6 миллиардов долларов за Yahoo, эта сумма в то время превышала реальную стоимость компании. Суть переговоров — покупка всей компании. Именно тогда Джефри Янг, бывший СЕО Yahoo, ответил отказом, и с того времени у компании начались проблемы. В 2011 году капитализация Yahoo составляла 18,6 миллиардов долларов.

Серию больших ошибок Yahoo! совершила, покупая активы на рынке. Вряд ли кто сходу вспомнит, что такое сайт Broadcast.com, а Yahoo! заплатила за него в 1999 году 5,7 миллиарда долларов.

В первые годы существования Yahoo! не совершила несколько крутых сделок, благодаря которым она могла бы стать намного сильнее. По неофициальным данным, компания дважды не купила Google, хотя имела возможность это сделать — сначала в 1998-м за миллион долларов, потом в 2002-м за несколько миллиардов. Кроме того, Yahoo! пыталась договориться с Facebook, когда соцсеть еще не была такой популярной, но стороны не сошлись в цене.

---

За 4,8 миллиардов $ компания получила все, кроме азиатского бизнеса и пакета патентов, в том числе всю недвижимость Yahoo!, около миллиарда уникальных пользователей ежемесячно (225 миллионов человек до сих пор заходят на почтовые ящики Yahoo!) и несколько отдельных компаний — например, Tumblr. Никаких прорывных технологий, в которые верили инвесторы, у Yahoo! небыло — компания уже давно пыталась успеть за трендами, но не формировала их сама.

Объединение с Microsoft стало выгодным для обеих компаний. Для Yahoo это означает конец всех проблем — и финансовых, и структурных. Скорее всего, корпорация Microsoft уже точно представляет, как можно использовать активы Yahoo c максимальной целесообразностью. Для Microsoft такая покупка означает приобретение нескольких интересных проектов, плюс довольно значительной доли трафика.

1. завышение требований — включение в состав обсуждаемых проблем пунктов, которые затем можно безболезненно снять, сделав вид, что это является вашей уступкой партнеру по переговорам;
2. выдвижение требований в последнюю минуту — суть этого приема в том, что в конце переговоров, перед самым подписанием итогового документа один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона заинтересована в контракте, она, скорее всего, примет эти требования. Вместе с тем при использовании такой тактики есть риск сорвать подписание сделки;
3. прямое выражение позиции — добровольное раскрытие своих интересов и обоснование важности и необходимости их удовлетворения;
4. возражение партнеру — указание ему на слабые места, или противоречивость его высказываний;
5. поиск общей зоны решения — попытка найти в позиции партнера моменты, близкие вашей точке зрения;
6. сюрприз — прием, заключающийся в принятии предложения, которое, по расчетам партнера, не должно быть принято вами; цель этого приема — вызвать смятение собеседника и взять инициативу в свои руки;
7. ультиматум — жесткое, бескомпромиссное отстаивание своей позиции (нередко в самом начале переговоров) по принципу: «Или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров»; прием рисковый, но иногда оправданный.

Особого искусства требует ведение переговоров в неблагоприятных ситуациях. Примерами неблагоприятных ситуаций могут служить жесткое отстаивание партнером своей позиции, его нежелание идти на уступки, конструктивный диалог, резкая критика ваших предложений и т.п.

Чтобы смягчить ситуацию, психологи советуют начинать переговоры с рассмотрения тех моментов, которые не вызывают возражений у вашего партнера. Не следует пытаться доказать вашему оппоненту ошибочность его точки зрения. Это может вызвать его раздражение. Р. Фишер и У. Юри рекомендуют соблюдать во время переговоров следующие правила:

---

• 1. Надо постараться отвлечь партнера от занимаемых им деструктивных позиций, демонстрируя, что компромисс будет выгоден ему самому.
  2. Если оппонент по-прежнему настаивает на своей позиции, не отвергайте ее, но и не принимайте. Когда собеседник нападает на ваши идеи, не защищайте их. Дайте ему возможность высказаться, а затем попытайтесь понять и проанализировать, те «скрытые пружины», интересы, которые стоят за его точкой зрения.
  3. Предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои предложения. Затем сделайте акцент на необходимости усовершенствовать ваши и его варианты. Попробуйте обсудить, что произойдет, если один из обсуждаемых вариантов будет принят.
  4. Поощряйте критику вместо того, чтобы отбиваться от нее. Спросите прямо о том, что не устраивает партнера в ваших предложениях, что бы он сделал на вашем месте.
  5. Используйте в диалоге с вашим партнером вопросы, а не утверждения (утверждения нередко вызывают внутреннее сопротивление, в то время как вопросы вызывают ответы).
  6. Чаще делайте паузы, особенно после вопросов, которые вы задали. Если вы задали вопрос, на который получили отрицательный ответ, просто выжидайте. Люди обычно чувствуют себя неловко во время паузы. Молчание создает впечатление безвыходности. И ваш партнер, скорее всего, выдвинет вам новое предложение.

Глава 5. Особенности национальных стилей ведения деловых переговоров

В настоящее время у организаций значительно расширились международные контакты. Культура делового общения с представителями зарубежных стран требует знания и учета национальных особенностей ведения переговоров. Изложенные ниже рекомендации построены на основе разработок протокольного отдела Министерства иностранных дел РФ.

Соединенные Штаты Америки. Для представителей США характерны напористость, стремление оказывать давление на партнеров и идеологизировать переговоры. Часто американцы исходят из того, что партнер должен руководствоваться теми же правилами, которыми руководствуются они. В результате между участниками переговоров может возникать непонимание. Деловые переговоры делятся на следующие стадии: анализ (сбор информации, анализ вариантов), планирование и дискуссия. Целью последней является уяснение позиции партнеров. Американцы отличаются хорошим знанием конъюнктуры рынка и положения на нем контрагента. Предпочитают не слишком официальную атмосферу при ведении переговоров.

---

Великобритания. Для англичан характерен прагматизм, стремление к принятию решения уже в ходе переговоров после того, как прояснится позиция противоположной стороны. Переговоры с представителями Великобритании лучше начинать с обсуждения чисто житейских проблем (погода, дети, спорт). Очень важно расположить англичан к себе, подчеркнуть доброе отношение к британскому народу. Гибко и охотно англичане отвечают на инициативу партнера. Традиционной для них является манера избегать острых углов.

Франция. Французы не любят рисковать, переговоры ведут жестко, стремятся подчеркнуть независимость и поддержать репутацию своей фирмы. С ними следует вести себя очень корректно, сдержанно. Большое внимание французы уделяют предварительным договоренностям и предпочитают заранее обсудить детали. В качестве официального языка переговоров они предпочитают использовать французский. По сравнению с американцами, французы менее свободны и самостоятельны в принятии окончательного решения.

Германия. Немецкий стиль ведения переговоров отличается педантичностью и сухостью. Представители Германии особое значение придают таким качествам, как точность, пунктуальность, опрятность. Порядок для немцев превыше всего. Все необходимое должно быть аккуратно разложено на столе. К переговорам надо готовиться своевременно и тщательно. Свою позицию немцы обстоятельно прорабатывают заранее. Вопросы для обсуждения должны быть заранее подготовлены и написаны. Немцы пристально следят за четкой последовательностью и логикой обсуждаемых вопросов. Замечания и предложения должны носить сугубо деловой и конкретный характер.

Япония. В переговорах с японцами неприемлемо никакое давление. Но если на переговорах японцы встречаются с ярко выраженной уступкой, то отвечают тем же. Важно продемонстрировать японцам свою доброжелательность и искренность. Большое значение японцы придают развитию личных взаимоотношений с партнерами. Во время официальных встреч японцы стремятся по возможности подробнее обсудить проблемы с партнерами. При этом в процесс обсуждения принято вовлекать большой круг лиц — от руководителя организации, до рядовых сотрудников, на что уходит немало времени. Но форсировать принятие решений не следует. Во время переговоров не следует произносить твердое «нет». Если вопрос не может быть решен положительно, то лучше предложить вернуться к обсуждению этого вопроса позже или дать уклончивый ответ.

Не рекомендуется дарить цветы японской делегации: без знания японских традиций и особенностей вкуса гостей букет составить будет очень сложно.

---