Файл: Мотивация – от теории к практике (Содержательные теории мотивации в деятельности торговой организации ЗАО «Ашан»).pdf

Также теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это и привело к созданию процессуальных теорий мотивации [8, c. 471].

В заключение отметим, что основное значение данной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны при выборе способов стимулирования и не рисковать, делая основной упор на гигиенические факторы при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства на мотиваторы до тех пор, пока не будут достаточно удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

1.5 Теория потребностей Д. МакКлелланда

Среди исследователей человеческой мотивации американский психолог Дэвид МакКлелланд занимает одно из самых ярких и значительных мест. В 40-е годы МакКлелланд с группой коллег занялся изучением человеческих побуждений. Результаты этих исследований привели его к выводу, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности или принадлежности. Поэтому среди основных мотивов, которые люди усваивают в ходе жизненного опыта, можно выделить три группы мотивов первостепенной важности. Это:

1. мотивация достижения (стремление добиться наилучшего решения сложных проблем) – потребность в успехе;

2. мотивация аффилиации (потребность налаживать хорошие отношения с окружающими) – потребность в принадлежности;

3. мотивация власти (стремление влиять на поведение других) – потребность во власти [7, c. 186].

В каждом конкретном случае тот или иной мотив может быть более или менее выражен, и каждый человек отличается их своеобразным сочетанием. Но существуют оптимальные сочетания для той или иной деятельности, причем высокая мотивация достижения в большинстве случаев представляется весьма желательной, даже необходимой. Также в своей теории Дэвид МакКлелланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения всех этих потребностей высшего уровня. Рассмотрим эти потребности более детально.

Потребность в успехе. Одна из наиболее популярных идей МакКлелланда заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Кроме этого, они обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Как отмечает МакКлелланд: «Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [6, c. 33].

Таким образом, если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами, однако нужно помнить, что такие люди получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность в принадлежности. То, что МакКлелланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны.

Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Потребность во власти. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Люди с потребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы в негативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. МакКлелланд утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. Он обладает высоким самоконтролем и испытывает слабую потребность в принадлежности [10, c. 157].

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. МакКлеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, МакКлеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых потребность во власти сильнее, чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры, у которых потребность в принадлежности сильнее потребности во власти и которые также открыты и социально активны [1, c. 438].

Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Однако следует помнить, что организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных МакКлеландом.

Среди недостатков данной модели отмечают следующие:

- модель не показывает механизм удовлетворения потребностей низшего уровня, которые в неустойчивой жизни многих стран, например, той же России, не менее важны, чем высшие;

- при реализации модели возникают серьезные организационные трудности [13].

В заключение нужно отметить, что МакКлелланд пытался доказать ценность своей теории эмпирически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

2. СИСТЕМА МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ ЗАО «АШАН».

2.1 Анализ стратегии мотивации на ЗАО «Ашан».

Объектом исследования было выбрано торговое предприятие ЗАО «Ашан», которое представляет из себя сеть гипермаркетов, расположенных по всему миру, и в России в том числе.

«Ашан» был организован французской семьей Мюлье.
В 1961 Жерар Мюлье, имея опыт работы в семейной текстильной компании, открывает свой первый магазин «Ашан» в Рубе (Франция), в бывшем заводском здании площадью 600 метров. Залогом успеха его предприятия стали следующие принципы: максимальное удовлетворение потребностей клиентов, учет человеческого фактора и постоянное развитие.

В 1967   в городе Ронк (Франция) открывает свои двери первый гипермаркет. Основной принцип — продавать максимально быстро максимально большое количество качественных товаров по максимально низким ценам максимально большому количеству покупателей.

«Ашан» уделяет особое внимание окружающей инфраструктуре. Предпочтение отдается крупным торговым центрам, в которых представлены международные компании, товары которых наиболее привлекательны для клиентов «Ашан». 

С 1971  «Ашан» начинает развиваться на национальном уровне. Менее чем за 10 лет открывается 26 новых гипермаркетов, и логотип компании становится известен в масштабе всей страны.
В 1981   «Ашан» выходит на международный уровень. Предприятие начинает последовательно развивать по всему миру сеть гипермаркетов.
Открыв первый гипермаркет «Алькампо» в Мадриде в 1981 году, сейчас «Ашан» — лидер розничной торговли в Испании, имея 50 гипермаркета и 125 супермаркетов «Сабеко» по всей стране.

В Италии «Ашан» развивает сеть магазинов с 1989 года и сейчас владеет 35 гипермаркетами и 206 супермаркетами.

В 1996 «Ашан» выходит на рынок Восточной Европы — здесь открываются первые магазины в Польше (сейчас — 20 гипермаркетов и 11 супермаркетов). Также открываются гипермаркеты в Мексике, Португалии и в Люксембурге [2, c. 19]. 

С тех пор торговая сеть развивается невероятными темпами. «Ашан» не просто вышел на международный рынок, но и приобрел множество компаний и создал свой собственный холдинг.

По оценкам аналитиков оборот только одного торгового центра «Ашан» составляет около $120 млн в год. Это сопоставимо с 25-30% оборота таких сетей, как «Рамстор» или «Копейка». Например, в 2007 году суммарный торговый оборот сети составил около 38 миллиардов евро. Количество магазинов «Ашан» по всему миру уже давно перевалило за 1000. Более 170 тысяч человек нашли себе работу в сети «Ашан» [11].

Среди многочисленных поставщиков и партнеров торговой сети значатся следующие марки: CeDo (товары одноразового пользования для дома), Duschy (шведские аксессуары для вааных комнат), Elikor (товары для дома), JFC (фрукты), Videxim (сантехника), Агни Издательский дом (печатная продукция), Аквафор (фильтры), АПИС (разработка и пошив одежды), Бисеровский Рыбокомбинат (рыбная продукция), а также многие другие [12].

Основа успешного развития ООО «Ашан» в России заключается в увеличении покупательской способности все большего количества клиентов, предлагая широкий ассортимент качественных товаров по ценам на 10 – 20% ниже, чем у конкурентов – залог успеха проекта «Ашан» в России.

Открытие торговых центров в городах России обеспечивает приток дополнительных денежных средств в виде налоговых поступлений в бюджет регионов, позволяет создавать рабочие места, развивает сети местных производителей и поставщиков товаров. До 80% продаваемых в «Ашане» товаров производится в России. Кадровая политика «Ашан» в России дает возможность сотрудникам компании приобрести уникальный опыт работы по европейским стандартам организации розничной торговли и открывает широкую перспективу для карьерного роста [2, c. 20].

Глобальная задача в области кадровой политики - обучать и развивать навыки и компетенции российских специалистов компании для предоставления им максимальной ответственности и автономности вплоть до возможности стать акционерами «Ашан».

«Ашан» ускоряет свой рост за счет новаторских решений, открытия гипермаркетов в новых   странах, новых сфер деятельности (дистанционная торговля), производства товаров под собственной торговой маркой.

Чтобы добиться подобного роста, «Ашан»:
1. использует опыт десятков лет и черпает силы    в своей культуре и своей    истории;
2. следует принципу динамичной    торговли; 3. строит особые долгосрочные  взаимоотношения    с покупателями;
4. стремится повысить    ответственность каждого из    сотрудников, какова бы ни была их функция на предприятии [11].