Файл: Мотивация – от теории к практике (Содержательные теории мотивации в деятельности торговой организации ЗАО «Ашан»).pdf

Как и во многих компаниях, одна из главных проблем сети – подбор персонала, так как кадры решают если не все, то многое. Основа кадровой политики компании — предоставление сотрудникам компании максимальных возможностей для развития, одновременно разделяя ответственность и знания. С 1977 года сотрудники получают возможность стать акционерами. Сегодня сотрудникам «Ашан» в Европе принадлежит 17% акций компании. Это очень хороший способ заинтересовать сотрудников работать в компании и для компании, причем не кое-как, а с полной отдачей.

Количество «акций», которое может приобрести сотрудник, во-первых, зависит от его годовой зарплаты, во-вторых, от того, насколько успешно сработает «Ашан» в целом. Процент прироста компании оценивается независимыми экспертами во Франции, их всего три или четыре человека. Число акций каждого сотрудника увеличивается все время, пока человек здесь работает. А если он покидает компанию, он автоматически перепродает их «Ашан». Очень просто, но очень действенно [2, c. 22].

Также «Ашан» стремится обеспечить своим сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, этому способствуют соблюдение трудового законодательства, которое гарантирует права сотрудников, достойная оплата труда, а также серьезная система мотивации персонала. Приоритетным в кадровой работе компании является поддержка и ориентация на профессиональный рост уже работающих сотрудников. Наиболее инициативные, ответственные, уже зарекомендовавшие себя обучаются и готовятся к продолжению карьеры на более серьезных участках. В связи с этим можно провести параллель с теорией потребностей Д. МакКлелланда, т.е. работодатели как бы «играют» на стремлении людей к успеху, а иногда и власти. Немало сил тратится и на подбор новых сотрудников, ведь коллектив постоянно расширяется за счет ввода в строй новых гипермаркетов. Первое, что выясняется у кандидата, - это насколько он разделяет ценности «Ашана». Если человек принимает их, то сотрудничество будет успешным и долгим. Компании требуются люди, ориентированные на движение вперед, несущие новые идеи, готовые принять на себя ответственность за развитие компании [12].

Основные требования для руководящего состава - это образование, наличие опыта руководства коллективом в аналогичной сфере. Для рядовых сотрудников наиболее важным представляется опыт практической работы. А для некоторых специальностей существуют требования о прохождении специального обучения (специальные тренинги, курсы). Новых сотрудников обучают опытные наставники и их руководители: они не только помогают решать возможные проблемы при общении с покупателями, но и учат их предупреждать. Обучение младшего персонала строят и на результатах периодической оценки деятельности, и по итогам повседневной работы. Например, учитывая замечания самих покупателей. Кассиры и продавцы, выкладывающие товар, вплотную общаются с покупателями. Эту категорию сотрудников - младший операционный персонал - руководство считает залогом успеха деятельности всей компании, так как главная ценность в коллективе - забота о покупателях. Младший операционный персонал также ориентируется на карьерный и профессиональный рост. «Ашан» действительно предоставляет такие возможности: только в этом году открыты 5 новых торговых комплексов, и у каждого человека есть возможность получить высокую должность в новом гипермаркете. С другой стороны, ставшие руководителями продавцы и кассиры уже осознанно формируют клиентоориентированность у своих подчиненных. Соответственно, разработана и система поощрения сотрудников.

Система мотивации компании действует давно и постоянно изменяется согласно меняющимся условиям жизни общества и успешно выполняет свое предназначение. Компенсационный пакет предусматривает различные виды льгот для сотрудников: от полисов добровольного медицинского страхования и бонусов за стаж работы в компании до бесплатного питания и подарков к праздникам. Эти факторы создают у человека ощущение надежности компании и являются конкурентным преимуществом на рынке [2, c. 21].

В компании «Ашан» более трех лет действует программа «Ашан-карьера». Она рассчитана на молодежь и дает возможность начать профессиональную карьеру, будучи студентом. Внутри проекта развиваются два направления. Первое - работа со средними учебными заведениями (сузами). Сузы заинтересованы в приобретении будущими продавцами и кассирами опыта в компании. Второе направление - сотрудничество с вузами. Наиболее ценны для компании студенты со знаниями по экономике и менеджменту, поэтому основные партнеры сети - экономические факультеты ведущих вузов. В то же время на работу принимаются и студенты непрофильных вузов, которые решили изменить свою специальность. Условия для них те же, но им несколько сложнее пройти отбор, поскольку у них нет профильной теоретической базы [12].

Помимо карьерного роста и обучения, предприятие может предложить своим сотрудникам следующие бонусы:

• возможность приобретения опыта работы по западным технологиям;
• высокопрофессиональный и увлеченный своим делом коллектив;
• постоянное совершенствование профессиональных навыков (работа с наставником, школа тренингов);
• стабильную заработную плату с индивидуальными премиями;
• рост заработной платы с ростом профессионализма;
• ежемесячные премии по результатам;
• льготное питание;
• льготное добровольное медицинское страхование;
• льготный транспорт;
• бесплатную униформу [11].

Вообще если смотреть на мотивацию предприятия «Ашан» с точки зрения содержательных теорий, то можно увидеть, что элементы той или иной теории обязательно присутствуют. Это и уже упомянутое выше стремление к успеху и власти по теории МакКлелланда. Также обеспечение комфортных «гигиенических» условий, таких, как достойная заработная плата, условия труда и создание «мотивирующих» факторов, например, возможность карьерного роста, признание в виде премий и уважительного отношения со стороны коллектива по теории Герцберга. Это естественно, так как эти теории являются одними из основополагающих теорий мотивации и приемлемы практически для всех жизненных ситуаций.

2.2 Рекомендации по созданию оптимальной системы мотивации на предприятии «Ашан»

Проанализировав систему мотивации в торговой сети «Ашан», можно сделать вывод, что в целом в компании выстроена четкая мотивационная схема, которая имеет определенные цели и постепенно добивается их. Поэтому здесь лучше дать общие рекомендации по проведению мотивационной политики для предупреждения возможных проблем в этой сфере.

Одним из самых действенных стимулов является заработная плата. В данном случае можно было бы сделать так, чтобы она была не фиксированной. Она может зависеть от трудовых часов, количества продаж, количества произведенной продукции и так далее. При этом сотрудник будет стремиться, как можно тщательнее выполнять свои обязанности, поскольку именно от этого и зависит его оклад. Система начисления премии тоже различна, здесь процент начисляется в зависимости личного вклада.

Однако данная система оплаты должна дополняться стандартами и инструкциями для сотрудников. При разработке размера выплат «бонусной» части необходимо произвести замеры времени на выполнение операций, чтобы работники не оказались перед завышенной или заниженной планкой.

Кроме того, система оплаты, где значительную часть составляет процент с продаж, может привести, во-первых, к навязыванию товара. Во-вторых - к снижению внимания к визуальной информации в магазине, системе навигации в зале и созданию акцентов для покупателей. Часть покупателей, которая не желает прибегать к помощи продавца, может быть безвозвратно потеряна. Поэтому нужно быть очень аккуратным в начислении «бонусной» части [5, c.27].

Еще одним довольно эффективным методом стимулирования является выдача активным и усердным работникам дисконтных карт на приобретение товаров в своем же магазине. Размер скидки может также являться инструментом поощрения. Например, работник, который не пропустил ни одного рабочего дня, или продал максимальное число товара, получает карту со скидкой в 50%, сотрудники, перевыполнившие рабочую норму, награждаются скидкой в 30%, те, кто просто выполнил норму – 20%, а сотрудники, не выполнившие даже рабочий минимум, вообще не премируются дисконтными картами [13].

Также для улучшения микроклимата в коллективе необходимо предоставлять сотрудникам возможность влиять на формирование управленческих процессов в организации. Например, устраивать встречи с руководством, позволять вносить свои предложения по работе с клиентами, рассказывать о наиболее частых проблемах, возникающих в процессе реализации продукции, совместно решать эти проблемы. Таким образом, персонал всего магазина будет встречаться, вести дискуссии, тем самым, осознавая свою важность в работе единого механизма торгового центра. В этом плане большую роль играет возможность приобретать акции компании. Есть смысл регулярно устраивать корпоративные вечера, с вручением грамот или просто выражением признательности и благодарности лучшим из лучших [4, c.17]. Таким образом, удовлетворяются потребности человека в самовыражении и признании, которые лежат на вершине пирамиды потребностей Маслоу.

Еще одним мотивирующим фактором является объективная оценка персонала. Необходимо чтобы система оценки сотрудников была четкой, прозрачной и всем известной. Чтобы в случае повышения зарплаты одним, другие не восприняли это как несправедливость. Для этого можно выработать общую систему оценки эффективности работы, с учетом нескольких факторов. Например, уровень персональных продаж, количество отработанных часов, отношения с клиентами, преданность фирме, инициативность и др. [6. c. 35]. Вот лишь несколько рекомендаций, которые стоит принять во внимание.

В заключение хотелось бы отметить, что при осуществлении стимулирования или мотивации на любом предприятии, необходимо тщательно изучить каждого сотрудника, чтобы определить, какие факторы будут для него мотивирующими. Нельзя применять общую концепцию для всех работников, поскольку для кого-то лучшим стимулом будет возможность обучения за счет фирмы, а для кого-то это вообще ничего не значит, и ему нужны лишь материальные блага. Потому главным правилом эффективного стимулирования и мотивации является индивидуальный подход к каждому сотруднику, поскольку только так можно добиться максимальных результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, принимая во внимание все вышеизложенное, подведем итог. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теории А. Маслоу, разделившего потребности человека на пять иерархических уровней, Ф. Герцберга, выделившего две группы факторов, влияющих на деятельность человека, а также теория Д. МакКлелланда, который первостепенными считал потребности человека во власти, принадлежности и успехе. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они, тем не менее, имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям. Естественно, каждая из этих теорий имеет свои достоинства и недостатки, однако все они пытались дать объяснения мотивам поведения людей, просто делали это разными способами.

Поскольку эти теории являются одними из основополагающих мотивационных теорий, их проявления и элементы можно выделить практически в каждой системе мотивации на любом предприятии. В данном случае в качестве примера было взято предприятие розничной торговли ЗАО «Ашан». Система мотивации на предприятии построена достаточно четко и грамотно. Руководство этой торговой сети постаралось учесть практически все потребности и возможные пожелания персонала. Кроме того, оно в соответствии с содержательной теорией мотивации Д. МакКлелланда использовало для стимулирования своих сотрудников стремление людей к принадлежности и власти. Также были созданы оптимальные условия труда, положена достойная заработная плата, которые могут рассматриваться в качестве гигиенических факторов мотивации согласно теории Герцбера. А в виде мотивационных факторов могут выступать возможность карьерного роста, премии и признание, которое получают сотрудники, и которое напрямую влияет на степень удовлетворенности сотрудников своим трудом.

Помимо анализа мотивационной системы предприятия были даны некоторые рекомендации по ее усовершенствованию, что естественно, так как идеальных формул мотивации и стимулирования труда не бывает. В частности, была рекомендована и предложена в качестве дополнительного средства стимулирования труда выдача дисконтных карт наиболее активным работникам, а также предоставление им возможности встречаться с руководством и вносить новые предложения и высказывать свое мнение. Кроме того, были отмечены некоторые опасные моменты, которые при недосмотре могут помешать положительной мотивации сотрудников.