Файл: Конфликт: при каких условиях он может быть полезен для организации..pdf

Основные методы разрешения конфликтных ситуаций могут быть следующими:

• уклониться от конфликта и воздержаться от провокационных действий, ведущих к усугублению конфликта;
• сгладить острые углы, гася эмоциональную составляющую конфликта;
• побуждать оппонента принять свою точку зрения, используя все возможности: аргументы, авторитет, власть и силу;
• прийти к компромиссу, взаимно приняв точку зрения своих оппонентов, определённо удовлетворяя потребности обоих сторон;
• решить проблему, вызвавшую конфликт, то есть всестороннее рассмотреть причины разногласий, выявить противоположные мнения и разработать алгоритм действий, приводящий к получению нужного результата.

Правила поведения зависят от выбора метода разрешения конфликтной ситуации. Но стоит придерживаться следующих общих моментов: внимательно рассмотреть вопрос или ситуацию, ставшей причиной конфликта; вежливо и терпеливо относиться к оппонентам; быть готовым слышать мнение оппонента и понять его ситуацию; предложить варианты решения конфликта через компромисс.

Обратимся к анализу зарубежного опыта гармоничного управления организациями. Многие руководители зарубежных компаний убеждены в том, что цель разрешения конфликтов в привлечении талантливых людей. Поэтому главной проблемой является процесс развития системы поиска, для того, чтобы удержать лучших специалистов. Именно поэтому, организация должна обладать особой системой управления талантливыми сотрудниками, чтобы усилить их мотивацию к использованию собственного потенциала^[3].

Таким образом, управление, исключающее возникновение конфликтов, в зарубежных компаниях основано на гармоничном развитии организации, благодаря талантам компании. Данная методика представляет собой набор индивидуализированных управленческих практик для сотрудников, обладающих высоким потенциалом. По мнению исследователей, управление талантливыми сотрудниками – это стратегическое направление, ориентированное на будущее и тесно интегрированное с целями бизнеса.

По этой причине построение системы управления талантливыми сотрудниками учитывает не только уровень компетенций и результативность, но и потенциал сотрудника для дальнейшего развития и профессионального роста. Успешные практики управления талантливыми сотрудниками улучшают социально-психологический климат в коллективе, увеличивают доход и продажи, сокращают издержки, ускоряют инновационный процесс. Отсутствие таких практик становится препятствием в достижении целей компании, оказывая негативное влияние на результат. В результате появляются источники конфликта и конкурентная пассивность.

---

Данная методика редко не применятся российскими менеджерами, по причине их опасений в необходимости расширения системы управления. Пи этом, всё-таки некоторые российские компании перенимают зарубежный опыт управления: ищут таланты, предоставляя возможности для их развития, через внедрение соответствующих систем оценки трудового и творческого вклада^[4].

Особое внимание необходимо уделять профилактике конфликтов. Она заключается, прежде всего, в способностях администрации организовывать рабочую атмосферу взаимодействующих субъектов, исключающую или сводящую к минимуму возможности проявления разногласий и споров. Предупредить противоречия в силах самих участников – как самостоятельно, так и в группе. И главная роль в предупреждении конфликтов принадлежит руководителю, который будет стремиться быть в курсе событий, происходящих в организации, и отслеживающий первые признаки появления конфликтной ситуации.

Таким образом, любой конфликт в организации приводит к появлению нервозности в коллективе и, как результат, серьёзно снижает эффективность работы. Возникновение конфликтов в организации – неизбежно. Поэтому задача руководителя - вовремя увидеть первые признаки возникновения конфликта, применяя различные методы для купирования развития конфликта, вырабатывая стратегию решения проблемы.

Раздел 2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ для повышения эффективности ПРОДАЖ и организации в целом

2.1 КЛАССИФИКАЦИЯ КОНФЛИКТОВ В СФЕРЕ ПРОДАЖ и способы их разрешения

Рассмотрим конфликты, с которыми сталкиваются организации в сфере продаж. Можно выделить внутренние конфликты в отделе продаж, при котором сталкиваются интересы сотрудников или сотрудников и руководителя подразделения. Также выделяются внутренние конфликты в организации, которые появляются из-за прямого взаимодействия отдела продаж со смежными отделами и подразделениями, которые обслуживают клиентов, и с привлеченными продавцами. Компании сферы продаж сталкиваются и с внешними рыночными конфликтами, охватывающими широкий диапазон взаимоотношений с регулирующими и контролирующими органами и конкурирующими участниками рынка финансовых услуг. Так, несмотря на отсутствие прямого конфликта между продающим подразделением и внешними организациями, можно наблюдать мощное информационное воздействие, провоцирующее другие типы конфликтов. Помимо этого, существуют конфликты с клиентами, по причине несовпадения выполненной услуги с ожиданиями клиента, его недовольством с регламентами и ограничениями, а также из-за чрезмерной активности продавцов.

---

Методология системного подхода при управлении конфликтами в сфере продаж может быть рассмотрена во взаимосвязи «Продукт-Сервис-Продажи». Организации в сфере продаж постоянно функционируют в рамках данной системы, и повышение эффективности продаж напрямую зависит от слаженной совместной работы. Возможности применения системного подхода заключены в рассмотрении данной цепи «Продукт-Сервис-Продажи» как единой системы, что на практике означает общность целей и структуры управления.

Общность управления заключается в согласованности управленческими подразделениями процессов планирования и управления отделами, которые отвечают за продукт, сервис и продажи. Выполнение данной функции возможно благодаря утвержденным совместным процедурам и согласованности заинтересованных подразделений. Таким образом, работая в системе, нельзя стремиться к осуществлению точечных изменений^[5]. То есть, изменения в одной части системы вызывает изменения в другой части.

Можно выделить следующие факторы возникновения конфликтов в продажах. Первый фактор – персонологический. Это воздействие таких особенностей личности, как характер, привычки, темперамент, мотивационная структура сотрудников отдела продаж на возможность возникновения конфликтных ситуаций. В данной ситуации особое место должно быть уделено подбору персонала и его изучению.

В процессе подбора персонала начальник отдела продаж должен задуматься над степенью конфликтности нового сотрудника. В период проведения профилактических работ и при разрешении образующихся конфликтных ситуаций, руководителю необходимо изучать сотрудников компании. Важно выявить особенности в поведении сотрудников в ситуации стресса, отсутствия времени, и конфликтных ситуациях. Данные знания позволяют руководителю вести процесс эффективного управления, предотвращая возникновение конфликтов. Помимо этого, руководитель должен знать на основе чего строится мотивация сотрудников. К примеру, стратегия управления сотрудником, мотивированным на достижение целей, отличается от управления сотрудником, избегающим неприятности.

Вторая группа факторов - интеракционные факторы, определяемые системой коммуникации, которая существует в компании и в отделе продаж. В случае отсутствия выстроенных коммуникаций и механизмов обратной связи между начальниками и подчинёнными, напряженность в коллективе нагнетается, снижается мотивация и повышается вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

---

Предотвратить данные явления возможны благодаря организации и поддержанию коммуникации как внутри отдела, так и между различными отделами внутри компании. Данный механизм является очевидным, и по это причине он должен постоянно работать. Любые проблемы или проявления недовольства не должны «застаиваться». Все они должны быть известны руководству и рассматриваться в рабочем порядке.

В данном случае, сотрудники должны знать, что их проблемы действительно будут рассматриваться и решаться. Начальник отдела продаж должен обладать информацией о наличии проблем и сложностей у своих сотрудников и при принятии решений, руководствоваться их интересами. Таким образом, сотрудники будут знать, что их проблемы решаются руководством, приводят к действиям, решениям и изменениям.

Следующая группа факторов – это ситуационные факторы. Они являются самыми мощными в провоцировании, профилактике и разрешении конфликтов. Особенность ситуативного фактора заключается в субъективности восприятия и объективности его последствий. К примеру, распространение слуха о сокращении бонусов, может привести к конфликту и снизить эффективность работы отдела.

В числе объективных ситуационных факторов в работе отдела продаж может быть отмечена система материальной мотивации и распределение клиентов в отделе. Если данная система стихийна, непрозрачна, запутана, то это прямая дорога к возникновению атмосферы подозрительности и нервозности, что с неизбежностью приводит к конфликтам.

Управлять ситуацией в отделе продаж, возможно при наличии у начальника чёткого представления о том, как данная ситуация воспринимается отдельными сотрудниками или группой сотрудников. Если такая информация отсутствует, то разногласия между начальником и подчинёнными будут только нарастать.

При разрешении конфликтов в организации необходимо придерживаться несколько базовых принципов:

1. Функциональность. Отдел продаж должен продавать, и причины, препятствующие им, должны быть ликвидированы.
2. Определить характер конфликта и его базовую причину. В случае не устранения причин, конфликт либо повторится, либо становится латентным.

Необходимо отметить, что в работе продавца понятия конфликта и конфликтного клиента, не является редкостью.

Арсенал многих продавцов имеет множество историй о взаимодействии с такими клиентами, и о тех негативных эмоциях и последствиях, которые вызывает это взаимодействие. Нервное возбуждение продавца, не дающее ему нормально продолжать работу, возмущенный клиент, угрожающий подать в суд, требующий книгу жалоб, или навсегда отказавшийся покупать в вашей компании. Дл того, чтобы избежать таких последствий неразрешенного конфликта с клиентом, необходимо выделить следующие причины, по которым человек идет на конфликт. Это может быть наличие плохого настроения, отстаивание своей точки зрения, конфликтный характер человека, возврат негатива (обратная реакция человека, если ему нахамили, нагрубили), наличие личной неприязни, недостаток информации и другие.

---

Несмотря на то, какая из причин явилась толчком возникновения конфликта, природа конфликта всегда связана с эмоциональной составляющей. Каждый конфликт - это много эмоций и мало логики.

Таким образом, стратегия работы в конфликтной ситуации должна быть направлена на стремление к уходу от эмоций и переходу к логическому осмыслению ситуации.

2.2 Возможности применения конфликта в целях развития организации

Менеджер любого уровня должен уметь эффективно разрешать и предупреждать производственные и трудовые конфликты. Это является проявлением его профессиональной компетенцией, а передовые компании, относят умение строить конструктивный - корпоративной ценностью. Менеджер эффективно сумеет справиться со сложной управленческой проблемой, если он осведомлён о признаках возникновения конфликтной ситуации, выявить закономерности при развитии конфликтов, мотив и цели, которые преследуются участниками конфликта.

Многие ассоциируют конфликт в организации с нарушениями взаимоотношений в коллективе, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом. Но конфликт может быть и полезным, как субъектам конфликта, так и компании. Главная задача состоит в том, чтобы не позволить конфликту сместиться из делового контекста в область личностных отношений, не перейти во взаимное дискредитирование, не разрушать сформировавшуюся годами совместимость.

В качестве примера «полезного» конфликта может быть приведён позиционный конфликт, при котором в структуре организации сознательно могут быть сформированы противоположные, конкурирующие цели для подразделений, результатом этого становится объективное противостояние. Благодаря позиционному конфликту руководство может более объективно оценить действия подразделений, поскольку они, благодаря противостоянию находятся в поиске более совершенных доводов своей состоятельности, разрабатывая новые технологии. Таким образом, наличие позиционного конфликта создает конструктивное напряжение, которое является полезным для организации.

По этой причине, позиционные конфликты часто бывают специально предусмотрены в целевой структуре организации. Патология в действии позиционных конфликтов возникает при наличии целевого напряжения, вызванного позиционной причиной, насыщением эмоциями, переходом в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

---