Файл: Методы управления конфликтами (Рассмотрим само понятие конфликта и какие типы конфликтов можно выделить).pdf

Введение

В нашей компании Concept основной ценностью и основным ресурсом являются сотрудники. Сплоченная команда – это то, чем наша компания всегда гордилась. Но в любом коллективе при происходящих постоянно внешних (кризисы, пандемия) и внутренних (индивидуальное выгорание, новые процессы в работе) изменениях неизбежно возникают конфликты. В том числе, если даже не происходит открытых конфликтов, необходимы инструменты их выявления и стимулирования, чтобы вовремя предотвращать появление и развитие деструктивных конфликтов.

Поэтому для руководителей всех уровней в нашей компании очень важным является знание и применение на практике современных методов управления конфликтами. В данный момент в компании не существует внутренней инструкции по управлению конфликтами и целью представленной работы в том числе будет создание подобной инструкции в нашей компании.

Рассмотрим само понятие конфликта и какие типы конфликтов можно выделить

Итак, конфликт – это столкновение, противоборство сторон, при котором

хотя бы одна сторона воспринимает действия другой как угрозу ее интересам.

Конфликт в организации – осознанное противоречие между

общающимися членами коллектива.

Чтобы понимать, как управлять конфликтом, необходимо различать его

виды.

Приведу разные типы конфликтов по характеру участников и постараюсь привести примеры подобных типов конфликтов в нашей организации:

– Межличностный. Проходит между, как минимум, двумя людьми.

Данный вид конфликта наиболее распространен.

В нашей компании подобные конфликты наблюдаются при изменениях организационной структуры или при введении новых сотрудников в должность. Люди «притираются» друг к другу, и их различия в эмоциональном плане и в стиле работы могут очень сильно влиять на совместные результаты. Также при реструктуризации личные конфликты случаются при непонимании сотрудниками распределения обязанностей. Важно, чтобы каждый сотрудник чётко понимал свои обязанности и обязанности коллег, с которыми он работает.

– Внутриличностный. Заключается в противоречии между взаимно

исключающими друг друга желаниями, импульсами или тенденциями,

существующими внутри одного человека, своеобразная психическая борьба.

Этот тип конфликта возникает часто при выгорании сотрудника, и выглядит со стороны как депрессия и поиски себя. Очень важно выявлять вовремя такие состояния ключевых сотрудников и проводить с ними работу по выявлению причин конфликта и путей выхода. В противном случае подобный конфликт может спровоцировать увольнение сотрудника.

– Межгрупповой. К данному виду относятся разногласия между группами

людей, объединенными общими интересами;

В нашей компании подобные конфликты могут возникать между различными отделами компании, у которых по сути работы разнонаправленные интересы. Например, между отделом продаж и сервисной службой. В случае отдела продаж есть намерение заключить как можно больше сделок на максимально выгодных для клиента условиях, для сервисной службы же это означает более жёсткие сроки для выполнения проекта.

– Между группой и личностью. Один из членов группы нарушает

общепринятые нормы поведения;

Данный тип конфликта у нас практически не встречается, и относится скорее к соблюдению корпоративных норм этики и дисциплины.

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только

допустимы, но и желательны. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз

проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех

сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию

новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними

баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия,

покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания,

сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество,

появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов,

переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать. Такой тип конфликтов называется «конструктивным» конфликтом. Завершением конструктивного конфликта является принятие взвешенных решений

и дальнейшее продуктивное развитие взаимоотношений;

На практике нашей организации конструктивные конфликты возникают обычно при появлении необходимости изменить организационную структуру или процессы работы. Например, при изменениях рыночной ситуации (есть спрос на новые услуги, под них нужно сформировать новые рабочие группы). Или при появлении каких-либо инноваций в отрасли, в таком случае мы должны перестроить наш рабочий процесс для применения данных инноваций.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные)

последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе,

порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не

решению проблем. Это ведет к неудовлетворенности людей, росту текучести

кадров, снижению трудовой активности и производительности. Такой конфликт называется «деструктивным». Он не может завершиться принятием разумного

решения, на основе которого могло бы быть выстроено эффективное

взаимодействие.

В результате подобных конфликтов в нашей компании в основном, если они случаются, происходит увольнение одного или нескольких сотрудников, которые являлись участниками конфликта. Так как поиск и обучение сотрудников – это очень дорогостоящее мероприятие, нам необходима система мониторинга потенциальных деструктивных конфликтов с целью их недопущения.

По внешним признакам конфликты бывают

открытыми и скрытыми (скрыты от глаз наблюдателя, распознаются по

косвенным признакам, например резкое изменение в отношении к работе).

Также конфликты различаются по способам их разрешения – деловой или личностно-эмоциональный.

Причины возникновения конфликтов

Рассмотрим основные причины возникновения конфликтов и какие из них наиболее характерны для нашей организации

Из числа объективных причин возникновения конфликтов

можно выделить следующие:

- Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях

ресурсы ограничены. Руководство должно решить, как распределить

материалы, людей, финансы и другие ресурсы между различными группами,

чтобы эффективно достичь целей организации. Выделить большую долю

ресурсов одному руководителю или группе - значит выделить меньшую долю

остальным. Таким образом, необходимость делить ресурсы приводит к

возможности конфликта.

У нас подобный конфликт возникает, например, между продающими командами при необходимости предоставления образцов продукции для клиентов. В случае, когда образец какого-то товара на складе только один, руководителю отдела продаж необходимо принимать решение, какая из команд получит приоритет.

- Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует

везде, где человек или группа зависят в выполнении задачи от другого

человека или группы. Поскольку организации являются системами,

состоящими из взаимозависимых элементов, то невыполнение каким-либо

специалистом или группой своих задач может стать причиной конфликта.

Данный тип конфликта для нас достаточно характерен, так как в продающих командах результат очень сильно зависит от скорости и качества работы каждого из членов команды. Поэтому при недостаточно быстрой работе очень часто возникают межличностные конфликты.

- Различия в целях . Возможность конфликта увеличивается по мере

того, как организации становятся более специализированными и разбиваются

на подразделения. Это происходит потому, что специализированные

подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять им больше

внимания, чем достижению целей всей организации. Например, отдел сбыта

может настаивать на расширении номенклатуры продукции, чтобы полнее

удовлетворить запросы покупателей и увеличить сбыт. Для

производственного отдела такая политика приводит к увеличению

себестоимости продукции, что противоречит его главной цели - высокой

эффективности производства.

- Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта.

Например, высокообразованный персонал отдела исследований и разработок

ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым

пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях,

вероятно, вызовут конфликт.

Подобный тип конфликта иногда проявляется в работе с нашими архитекторами. Дело в том, что они являются творческими личностями и сложно реагируют на установку точных сроков выполнения работы.

- Различия в способах достижения целей . У руководителей и

непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и

способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых

интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать

работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые

разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый

считает, что его решение самое лучшее.

- Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача

информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может

действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или

группе понять ситуацию или точки зрения других. Другие распространенные

проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные

критерии качества, неспособность точно определить обязанности и функции

всех сотрудников и подразделений, а также взаимоисключающие требования

к работе.

По моему мнению, неудовлетворительные коммуникации, особенно сейчас, при удалённой работе, это генератор максимального количества конфликтов в нашей организации. В том числе из-за многочисленных недопониманий, которые возникают при отсутствии личного общения.

- Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина

возникновения конфликтов. Каждый человек обладает определенным

темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д.

Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия

участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее

осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов

конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической

несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее

внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Проблема психологической несовместимости настолько была сложной для нас, что даже привела к изменению структуры организации отдела продаж. Дело в том, что до реструктуризации продающие команды состояли из четырёх человек. Такое количество психологически совместимых людей с разными специализациями на практике оказалось очень тяжело подбирать. Поэтому было принято решение, которое сейчас проходит стадию «обкатки» - сократить число сотрудников до трёх, а также выделить отдельно самостоятельных продавцов, которые работают без команды.

- Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства

сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не

отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной

возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем

деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой

потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих

руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

- Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения

потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что

персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего

не обеспечит никакое принуждение.

Во время пандемии и работы на удалёнке руководству компании пришлось принять решение о заморозке выплаты и начисления премий всем сотрудникам. В совокупности с отсутствием системы нематериальной мотивации это неизбежно привело к снижению мотивированности сотрудников. Некоторое количество сотрудников приняло решение об увольнении. В качестве разрешения конфликтной ситуации была проведена реструктуризация. Также ключевых сотрудников подключили к разработке путей выхода из кризиса, что послужило для них дополнительной мотивацией.