Файл: Методы управления конфликтами (Рассмотрим само понятие конфликта и какие типы конфликтов можно выделить).pdf

Управление конфликтами

Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только

допустимы, но и желательны. Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз

проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех

сторон их решения.

Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию

новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними

баланса сил, в конечном итоге способствуют уменьшению единомыслия,

покорности, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания,

сотрудничества в коллективе.

В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество,

появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов,

переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.

Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает знаний о

конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители

предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми

методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы

выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш», т.е. к

взаимному удовлетворению интересов обеих сторон конфликта.

Таким образом, необходимо рассмотреть не только методы управления конфликтами, но также и методы стимулирования конфликтов, так как конфликт является условием саморегулирования и самостоятельной коррекции системы, источником ее изменения и развития.

Стимулирование конфликта

— это вид деятельности субъекта управления,

направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по

отношению к конструктивным конфликтам.

Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными:

- вынесение проблемного вопроса для

обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т. п.; критика сложившейся

ситуации на совещании;

- манипуляция коммуникациями, т.е. увеличение или уменьшение объемов информации, предоставление неясной, неточной, неправдивой или угрожающей информации, разглашение организационных тем за границы традиционных коммуникативных каналов.

- изменения в структуре, такой как содержание деятельности, выполняемые задачи, реформирование структурных подразделений или всей организации в целом.

Но при стимулировании того или иного конфликта

руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это

необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение его, как правило,

приводит к печальным последствиям.

Управление конфликтом

- это воздействие на устранение причин

конфликта или на коррекцию поведения участников.

Можно выделить 4 стадии управления конфликтом:

• прогнозирование;

• предупреждение или стимулирование;

• регулирование;

• разрешение.

- Прогнозирование конфликта - этап выявления его возможных причин

и потенциального развития. На этом этапе необходимо провести диагностику

слабых мест в межличностных или групповых отношениях, способных стать

конфликтогенами в этом общении.

Для нашей компании, по моему мнению, прогнозирование конфликтов очень важно. Для последующего качественного их разрешения. Для выявления конфликтов можно использовать практику разговоров тет-а-тет с рядовыми сотрудниками, а также проведения дополнительных совещаний для определения проблемных мест. Например, в имеющихся рабочих процессах. Можно организовать мозговой штурм с сотрудниками на тему «как улучшить работу отдела», и в процессе обсуждения понаблюдать за возникающими вопросами а также, возможно, эмоциональной окраской обсуждения.

- Предупреждение конфликта. Для предупреждения (профилактики)

конфликта, прежде всего, необходимо использовать технологии управления

собственным поведением. В этом смысл внутреннего аспекта конфликтного

управления. Внешняя форма предупреждения конфликта: эффективное

управление социальной системой как стратегическая форма предупреждения

конфликта. Иногда руководителю, напротив, приходится принимать решение

о необходимости стимулирования конфликта с целью активизации

общественной жизни, переориентации конфликтной энергии в более мирное

русло и т.д.

Необходимо в рамках нашей организации проанализировать возможности по стимулированию конфликтов.

- Регулирование конфликта представляет собой действие управляющего

субъекта с целью смягчения, ослабления или перевода его в другое русло и

на другой уровень отношений. Регулируемый конфликт есть конфликт,

контролируемый и, стало быть, предсказуемый. Элемент регулируемости

присутствует в любом конфликтном процессе.

Регулирование — это процесс устранения отклонений текущих

показателей от плановых заданий. В условиях, когда производственный

процесс не выходит за рамки принятых допущений, основания для его

регулирования отсутствуют.

- Разрешение конфликта - устранение причин конфликта и

нормализация взаимоотношений между сотрудниками.

Интересным эффективным приёмом анализа конфликта является составление карты конфликта.

Карта конфликта

 – это графическое изображение элементов конфликтного столкновения с указанием проблемы, требующей решения, констатацией интересов и опасений сторон. В процессе ее составления четче формулируются проблемы и позиции участников.

Рекомендуется составлять карту конфликта в следующих случаях:

1) при анализе конфликта (помогает обоснованно выбрать стратегию дальнейших действий);

2) при подготовке стратегии разрешения конфликта;

3) в процессе переговоров, в которых принимают участие все оппоненты (помогает налаживать конструктивное взаимодействие между ними, располагает к сотрудничеству).

Приведём схему работы с картой конфликта от австралийских конфликтологов X. Корнелиуса и Ш. Фейра:

1. Определение предмета конфликта. Опишите проблему в общих чертах: из-за чего возник спор, по поводу чего высказывались разные мнения? Не надо глубоко вдаваться в проблему или находить выход. Опишите, что является предметом конфликта, т.е. «яблоком раздора». Предмет может быть не один. На каждый предмет лучше составлять отдельную карту, если не удалось согласовать позиции.

2. Определение оппонентов, вовлеченных в конфликт. Решите, кто является главными сторонами в конфликте. Составьте список действующих лиц. Если группа имеет однородные требования, потребности, ее на карте можно определить как одно лицо. Нарисуйте вокруг проблемы и главных участников замкнутую кривую и обозначьте, где, в каком организационном и социальном пространстве происходит конфликт (в отделе, между отделами, между руководством и подчиненными, профсоюзом и администрацией и т.д.). Определите и обозначьте, в каких бизнес-процессах участвуют конфликтующие стороны, какие цели и задачи ими решаются. Дорисуйте (при индивидуальном анализе и при необходимости) вокруг главных участников несколько основных «поддерживающих» или «сочувствующих» участников, которые находятся с главными участниками в дружеских отношениях.

3. Определение подлинных интересов оппонентов. Задача третьего этапа – выяснить мотивацию, стоящую за позициями оппонентов. Необходимо перечислить потребности (не путайте их с позициями) и опасения каждого участника. Так формируются возможности для создания большего количества взаимовыгодных решений. Одна и та же потребность может относиться к нескольким или ко всем участникам. Тогда она записывается всем, свидетельствуя об общности интересов. Предметом опасений часто бывают физическая безопасность, финансовые потери, потеря членства в группе, по­теря контроля, независимости, власти, потеря уважения, осуждение, утрата возможности реализовать себя и др.

Для того чтобы извлечь максимум пользы из составления карты конфликта, обратите внимание на следующие рекомендации:

• ищите новую информацию, новое понимание;
• ищите общую «точку опоры» (общие потребности или интересы) и точку зрения, разделяемую всеми участниками;
• совмещайте различные ценности в перспективе: какие ценности и идеи, важные для одной из сторон, могут стать частью общих взглядов;
• выявляйте скрытые устремления, такие, как индивидуальные блага, получаемые одной стороной при определенных вариантах решения;
• ищите наиболее трудные участки, требующие неотложного внимания;
• ищите и стимулируйте предпосылки выигрыша для всех;
• предлагайте варианты решения, включающие элементы выигрыша для всех.

Приём составления карты конфликта представляется очень интересным и действенным, мы обязательно попробуем применить его в нашей организации.

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. Их можно разделить на 5 крупных групп, каждая из которых имеет свою область применения:

— Внутриличностные;
— Структурные;
— Межличностные;
— Переговоры;
— Ответные агрессивные действия.

- Внутриличностные методы

Воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

По моему мнению, для нашей организации было бы очень полезно, если бы руководители различных уровней овладели данным методом и могли транслировать его в процессе работы с конфликтами.

- Структурные методы

Воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относятся:

Разъяснение требований к работе. Является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов. Заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей. Позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.

Создание обоснованных систем вознаграждения. Также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

По этой группе методов у нас существуют должностные инструкции, а также формализованные описания некоторого небольшого количества процессов. Соответственно, создание дополнительных инструкций по рабочим процессам должно помочь разрешению конфликтов. Также у нас не прописаны организационные цели, это совершенно точно необходимо сделать.