Файл: Управление конфликтами в организации..pdf

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих.

- стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно.

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

В конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором последний чувствовал бы себя комфортно

Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются:

- Жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

- Настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте

- Уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен.

- Использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон.^[13]

Итак, лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, руководитель должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает кон­фликт функциональным

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Глава 3. Анализ конфликтной ситуации на примере конкретной организации

3.1. Технология управления конфликтами на примере конкретной организации

На примере реально существующей организации АО «Стелла-К» (оборонное производство) (г. Казань) со штатом более 400 сотрудников, с 10 функциональными подразделениями, слушатель попробует классифицировать произошедший 21.10.2020 г., конфликт между работниками, по нескольким признакам, рассмотреть его структуру, проследить его динамику и дать рекомендацию по разрешению и профилактике конфликта. Для этого составлена карта конфликта.

Описание конфликтной ситуации:

Сотрудник отдела кадров АО «Стелла-К» принес приказ, который нужно срочно подписать и отдать на подпись директору по организационному развитию и управлением персоналом, уполномоченного на подписание документов от имени единоличного исполнительного органа, проигнорировав порядок согласования в 1С ER. Его помощник отказался принимать приказ и отдавать его на подпись, т.к., процедура согласования документов в обществе нарушена. Сотрудник отдела кадров решил передать приказ непосредственно директору по орг. развитию и управлению персоналом.

Приказ был подписан и передан в Канцелярию для регистрации и рассылки данного приказа всем работникам на ознакомление, где «последний» увидел руководитель отдела канцелярии, который отказался его регистрировать, т.к., он не прошел согласование. Руководитель отдела канцелярии вызвал сотрудника отдела кадров предложив внести в документ определенные изменения, согласовать их с остальными службами согласно регламента.

Сотрудник отдела кадров отказался, сказал, что если документ руководством подписано, то вполне его можно уже внедрять и использовать.

В конфликт вмешался руководитель отдела документооборота и поддержал руководителя канцелярии. Связавшись с помощником директора по организационному развитию и управлению персоналом и выяснив, каким образом документ попал на подпись к руководителю, руководитель отдела документооборота попросил исполнителя внести изменения в документ и отправить его на электронное согласование, что и было сделано. Но согласование проходило не совсем гладко, практически каждый согласант пытался внести определенные поправки, процедура затянулась.

После этого случая исполнитель неоднократно пытался вновь передать документы, директору по организационному развитию и управлению персоналом, минуя его помощника, объясняя это тем, что тот придирается, а согласование задерживает продвижение важных документов.

Исполнитель передавал их руководителю лично в руки на совещаниях, в коридоре и т.п. Руководитель брал эти документы, но так как они зачастую попадали к нему на стол со множеством документов по другой теме, это приводило к их утере, либо подписанию без ведома других участников процесса согласования и они узнавали о возложенных на них обязанностях постфактум.

Руководитель отдела документооборота был вынужден обратиться к генеральному директору.

После того, как была выяснена ситуация, сотруднику отдела кадров и директору по организационному развитию и управлению было объявлено замечание.

Анализ конфликтной  ситуации

Типология конфликта

По  субъектам конфликтного взаимодействия, конфликт можно определить как межличностный (сотрудник отдела кадров – помощник директора), который перерастает в конфликт типа личность – группа (сотрудник отдела кадров – помощник директора, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота.

 По направленности взаимодействия конфликт смешанный, так как одна из сторон включает участников разных уровней иерархии: помощник директора, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота.

По источникам и причинам возникновения конфликт можно классифицировать как организационный, поскольку противоречие элементов заложено в самой системе.

Таким противоречием является существующая инструкция по делопроизводству, за соблюдением которой следят помощник директора, руководитель отдела канцелярии, руководитель отдела документооборота, в то время как для исполнителя следование ее трудоемким требованиям, отнимающее много времени, становится невозможным.

По  форме столкновения конфликт, вероятнее всего, преобразуется из латентного (очевидного лишь для участников) в открытый, когда для разрешения привлекается генеральный директор, осуществляющий необходимые манипуляции по разрешению конфликтной ситуации.

Структура конфликта

Изначально конфликт носил межличностный характер. Субъектами данного конфликта стали помощник директора по организационному развитию и сотрудника отдела кадров, оба они являются субъектами нулевого ранга.

В обязанности помощника входит проверка правильность составления  и оформления документов, и он не может принимать документы, оформленные  неверно. А из-за того, что исполнитель отказывается выполнять нормы, возникает конфликтная ситуация. Затем межличностный конфликт перерастает в конфликт между  личностью и группой.

Позицию  помощника поддерживают руководитель отдела канцелярии и руководитель отдела документооборота.

При этом руководитель отдела канцелярии находится в первом, то есть в более высоком ранге, чем сотрудник отдела кадров, поскольку он курирует деятельность всех помощников.

Второстепенными участниками конфликта являются директор по организационному развитию и управлению персоналом. Директор по организационному развитию и управлению персоналом становится пособником, способствуя своими действиями развитию конфликтной ситуации. Арбитром становится генеральный директор, который принимает окончательное решение о вынесении ему замечания.

Можно выделить несколько  причин данного конфликта. Главной причиной стало разное отношение субъектов к оформлению и подписанию документа. В обязанности помощника, руководителя отдела канцелярии и руководителя отдела документооборота входит осуществление контроля за правильным оформлением документов в соответствии с требованиями Инструкции по делопроизводству и схемой согласования документов. Исполнителю же необходимо исполнить документы в срок, возможно, поэтому он не считает обязательным выполнять все требования инструкций и регламентов, поскольку это может занимать достаточно много времени.

Таким образом, обнаруживается несовершенство разработанных в компании регламентов и инструкций, а так же правил ее применения сотрудниками организации. Другой причиной конфликта послужило нарушение исполнителем правил документооборота в организации, который передавал неверно оформленные документы на подпись руководителю, минуя его помощника.

Объектом конфликтной ситуации является соблюдение правил оформления документов.

Данный объект физически неделим, поскольку в организации не может существовать нескольких инструкций и регламентов, содержащих правила оформления и согласования документов. Соблюдение данных правил важно обеим сторонам, поскольку документ, оформленный не по правилам, предписанным инструкцией, и не согласованны должным образом, не будет иметь юридической силы. Это в свою очередь будет препятствовать нормальному функционированию отдела, а также организации в целом. Объект доступен обеим сторонам: одна сторона обязана соблюдать данные правила, другая следит за из соблюдением.

Динамика конфликта

Предконфликтная ситуация. На данной стадии конфликт не осознается сторонами, однако возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его причины и главные участники. Во-первых, есть две стороны, между которыми могут возникнуть противоречия. В данном случае одна сторона представлена исполнителем, в обязанности которого входит оформление документов; другая сторона – помощника директора по организационному развитию и управлению персоналом, руководителем отдела канцелярии и руководителем отдела документооборота, кто осуществляет контроль над соблюдением правил инструкции регламента по согласованию документов. Во-вторых, причина конфликта так же существовала еще до начала конфликта. Ею стало создание Инструкции по делопроизводству и регламент по согласованию документов, требования которых могли оказаться излишне трудоемкими, на их соблюдение у исполнителя могло уходить слишком много времени.