Файл: Основные принципы построения эффективной команды....pdf

Следствием взаимных предпочтений может являться наличие внутри команды мини-групп. Это может вносить в работу команды как положительные моменты (ощущение поддержки внутри мини-группы), так и отрицательные, если ценностные ориентации мини-групп не совпадают с ценностными ориентациями команды.

Знать систему признаков, по которым чаще всего происходят отвержения в команде, очень важно для руководителя. В этом случае он может пытаться влиять на команду или подбирать новых людей без данных признаков.

Структура власти – это взаиморасположение членов команды в зависимости от их способности оказывать влияние на команду и её деятельность. Можно говорить о двух основных типах этого влияния, то есть о лидерстве и руководстве. Причём природа руководства – фиксировано-формальная, а природа лидерства – социально-психологическая.

Лидера в команде выявляют не столько его личные качества или их особое сочетание, а система целей, ценностей и норм, присущая команде. Именно на их основе выдвигается лидер, олицетворяющий ожидания и ценностные ориентации команды и являющийся их носителем, активным проводником в жизнь. За ним признаётся право вести команду за собой, быть последней инстанцией в оценке происходящих в ней событий.

Руководитель действует на основе правовых полномочий и норм, присущих более широкой социальной общности, в которую входит команда. Но это не значит, что его деятельность лишена психологической нагрузки. Скорее, её можно рассматривать в двух плоскостях:

Формально-правовой, когда руководитель выступает как связующее звено команды с внешним миром, постановщик задач, распределитель ресурсов и контролёр.

Психологической, когда руководитель выступает как мотиватор команды, что сближает его с неформальным лидером, но не превращает в него.

Коммуникативная структура команды – это совокупность позиций членов команды в информационных потоках, связывающих их между собой и внешним миром. Наиболее важными элементами коммуникативной структуры являются коммуникативный (информационный) центр команды и коммуникативная сеть.

Коммуникативный центр команды - лицо, владеющее и хранящее наибольшее количество информации о жизнедеятельности группы. Владение информацией всегда повышает статус человека в группе, но вместе с тем информация из внешнего мира обычно направляется к члену команды, имеющему высокий статус.

Коммуникативная сеть может быть двух основных типов: централизованная и децентрализованная. Можно говорить о двух видах централизованной сети: радиальной и иерархической.

Существенным отличием децентрализованных сетей является «коммуникативное равенство» всех членов команды, а коммуникативный центр играет роль держателя информации, к которой все имеют доступ.

Таким образом, можно сделать вывод, что структура команды имеет огромное влияние на процесс командообразования.

2. Этапы и способы командообразования

2.1. Процесс командообразования

Под командообразованием понимается развитие из формальной, утверждённой руководством управленческой структуры, рабочей группы с культурой «команда».

Управление с помощью команды, то есть командный менеджмент, основан на процессе делегирования (передачи) полномочий. Работать в команде намного эффективнее.

Главное – создать команду.

Одним из способов усовершенствования системы управления в организациях является создание команд. О командах и их создании заговорили относительно недавно, чуть более тридцати лет назад. Первые исследования командной деятельности, опубликованные в начале 60- х годов, были посвящены поискам способов повышения эффективности и продуктивности управленческого труда.

Чаще всего, командой называют небольшое количество людей, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности.

Мнения специалистов о количестве человек в составе команды расходятся. Одни считают, что количество человек в команде должно быть 5-7, другие - 15-20. Команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением тех или иных проблем.

По мнению специалистов, самым оптимальным количеством человек в команде может быть как раз 5 -7, потому что, как показывает практика, 15 -20 человек, это уже не команда, а толпа. Но это всё носит субъективный характер, поэтому утверждать, сколько человек должно быть в команде не стоит. Всё зависит от конкретной ситуации, от конкретных целей и желаемых результатов.

Старший научный сотрудник Института Истории Естествознания и Техники РАН Е.Н.Емельянов считает: «Команда – это просто ещё один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития».

Приведённое выше утверждение довольно интересно, но заставляет задуматься о том, что если команда – это ресурс, а ресурсы имеют свойство заканчиваться, так и здесь придётся затрачивать усилия и возможно средства для поддержания такого ресурса.

Ни одна из групп не становится командой до тех пор, пока она не признает себя подотчётной как команда. Взаимная отчётность не может возникнуть по принуждению, но когда команда разделяет общее назначение, цели и подход, взаимная отчётность возникает как естественная составляющая.

На самом деле, команда станет командой только тогда, когда каждый из её членов будет смотреть вперёд, не забывая при этом оглядываться на своих коллег. Команда остаётся командой только из-за того, что у членов команды есть что-то «общее». Поэтому при формировании команды необходимо учитывать личные составляющие, так как она должна «бороться» с «настроениями», а для этого внутри команды необходимо присутствие идеального сочетания «личностей».

Вообще, процесс формирования команды – задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Тат как создание команды – это определённый процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Чтобы правильно организовать работу команды, её создание, по мнению одного из специалистов в области формирования команд, должно пройти четыре стадии:

Подготовка;

Создание рабочих условий;

Формирование и построение команды;

Содействие в работе.

Мнения многих специалистов сводятся к тому, что каждой стадии формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно. Далее более подробно рассмотрены вышеуказанные стадии формирования команды.

На первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды.

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.

Третья стадия включает непосредственно сам процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть чётко определены границы: кто является, и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде её задачу и степень ответственности за выполняемые функции – сделать абсолютно понятным, какие действия от неё ожидаются.

Наконец, начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Проанализировав предложенные стадии, можно заметить, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Но, всё равно, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельно взятой организации, тем более для каждой отдельно взятой цели. Нельзя предугадать все моменты, все нюансы, имеющиеся в той или иной организации. Есть команды, необходимость в которых носит краткосрочный характер, есть наоборот – долгосрочный.

Некоторые авторы считают, что этапов формирования команды должно быть больше, некоторые – меньше. К тому же, нельзя забывать о таком элементе, входящим в формирование команды, как процесс развития.

По мнению кандидата социологических наук Галкиной Т. П., формирование команды заключается в осуществлении следующих процедур:

Определение назначения команды;

Формирование её цели;

Постановка задачи;

Определение роли команды;

Выработка групповых норм.В этой трактовке этапов формирования команды акцент делается больше на подготовку к формированию, чем на само формирование, так как приведённый процесс заканчивается лишь определением роли и выработкой групповых норм. Здесь не учтено само построение команды, как и дальнейшая поддержка. Всё это носит характер предварительной работы. Так же отсутствует такой элемент, как развитие команды. Приведённые выше процедуры могут хорошо дополнять этап предварительной работы, то есть подготовки к формированию команды.

Как уже было сказано, нельзя забывать про развитие команды, которое должно идти как минимум «параллельно» стадии «поддержки» команды. Как правило, в начале формирования команды имеет место избыток энергии. Несмотря на избыток, маловероятно, что её хватит надолго. Команда должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, прежде чем сформируется действительно спаянный коллектив. Данный процесс порождает риски, однако, это необходимый путь создания норм команды. Чёткость намерений и сплочённость членов команды приведёт в итоге к более высокой производительности, чем в рабочей группе. После выполнения задач, команды часто распадаются.

Ниже приведены ещё несколько этапов формирования команды. Некоторые авторы работ в области менеджмента считают их основными:

1.Формирование.

2.Бурление.

3.Нормирование.

4.Функционирование.

5.Перемена.

На первом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринуждённости. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

На стадии «бурление» лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. В такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурление» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если пройти её осторожно, команда может стать более сплочённой.

На стадии «нормирования» лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.

На стадии «функционирования» команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность её работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Однако, если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплочённости, лучше награждать команду в целом, а не отдельных её членов. Важно оценивать работу команды как результат её усилий в целом.

На стадии «перемена» для лидера команды важно каждый раз представлять, в какой информации нуждаются ее члены, по мере того как они переходят к новым задачам. Им важно знать, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторое сожаление по окончании работы, если их знания и опыт, полученные за время работы команды, принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом, поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.