Файл: Определение конфликта, причины организационных конфликтов.pdf
Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 146
Скачиваний: 1
Рассмотрим применение подобной стратегии на примере, уже описанным выше – конфликте интересов между отделом материально-технического снабжения и складской службой. Конфликт может быть разрешен руководителем в рамках регламентации процесса планирования, когда формируются прозрачные алгоритмы определения потребности в материальных ресурсах, расчета оптимального размера партии заказа и т.д. Если устанавливаемые «правила игры» будут приняты обеими подразделениями, конфликт будет исчерпан.
Реалистическая стратегия. Стратегия основана на представлении о неизбежности возникновения конфликтов в организации. Считается что равное распределение ресурсов в принципе недостижимо. Обязательное наличие в каждой организации почвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение «всеобщего мира» и стабильно доверительного сотрудничества. Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют на предприятиях с высокой степенью эксплуатации и там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, путем интенсивного «выжимания пота» при минимальной оплате труда.
Идеалистическая стратегия. Стратегия направлена на поиск таких решений, которые позволили бы получить выигрыш обеим сторонам конфликта. То есть процесс разрешения конфликта рассматривается как игра с положительной суммой выигрыша. В процессе конфликтных действий сторонами расходуются ресурсы, несет потери и организация в целом. Прекращение конфликта обеспечит экономию этих ресурсов, а сотрудничество сторон, приходящее на смену соперничеству потенциально несет в себе синергетический эффект. Действия менеджера в рамках этой стратегии могут быть направлены как на устранение источника конфликта, так и на его обесценивание, путем формирования общих для сторон конфликта ценностей.
Успех идеалистической стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликтологической культуры, и субъективной значимостью для него гуманных, альтруистических ценностей. Если бы все люди исходили из гуманного библейского принципа «возлюби ближнего твоего как самого себя», то это вообще устранило бы всякую почву для конфликтов. Однако реальное поведение людей в организациях далеко от того уровня, когда приемлемой может считаться лишь идеалистическая стратегия разрешения конфликтов. В целом же идеалистическая стратегия считается предпочтительной. В процессе такого разрешения конфликта все стороны оказываются в выигрыше, а кроме того, у участников вырабатывается устойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятельно разрешать проблемы в будущем.
Стратегия управления конфликтами наполняется конкретными методами урегулирования конфликтов. В теории и практике менеджмента существует большое количество таких методов. Условно все это многообразие можно разделить на пять групп.
- внутриличностные;
- структурные;
- межличностные;
- переговоры;
- ответные агрессивные действия.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.
Возможно проведение обучения техники «Я-высказывание» среди сотрудников, это позволит существенно снизить вероятность возникновения межличностных конфликтов.
Ниже приведен пример замены «Ты-высказывания» на «Я-высказывание».
«Ты-высказывание» - Иван Иванович, вы опять не предоставили информацию для отчета вовремя! Сколько это будет продолжаться?
«Я-высказывание» - Иван Иванович, спасибо за предоставленную информацию, но хочу еще раз подчеркнуть важность ее своевременного предоставления. Руководство установило жесткие сроки сдачи отчета, а без вашей информации этого сделать нельзя. Каждый раз, получая информацию с опозданием, я вынужден работать в авральном режиме. Мы можем обсудить эту проблему и найти возможности устранить причины несвоевременности предоставления данных?
Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.
Пример применения метода. В производственном подразделении организации применяется сдельная система оплаты труда. Несовершенство системы сдельных расценок привело к тому, что среди сотрудников подразделения существовало негласное разделение работ на «выгодные» и «невыгодные». Исполнители старались всяческими способами избегать «невыгодных» работ, что приводило к большому количеству межличностных, а иногда и межгрупповых конфликтов. Были проведены работы по пересчету сдельных расценок с использованием хронометража и активным привлечением самих работников. Изменение сдельных расценок в сторону их сбалансированности способствовало снижению количества конфликтов и положительно сказалось на взаимоотношениях в подразделении.
Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:
- существование взаимозависимости сторон конфликта;
- отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
- участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Переговоры могут строиться по двум моделям:
1. «Выигрыш – проигрыш». Предполагается, что выгоду по результатам переговоров получит только одна сторона. Другая сторона неизбежно становиться «проигравшей». С этой точки зрения переговоры – игра с нулевой суммой. Переговоры, проведенные по данной модели, могут способствовать временному затуханию конфликта, но не устраняют до конца противоречия и конфликтная ситуация спустя определенное время может повториться.
2. «Выигрыш – выигрыш» или «проигрыш – проигрыш». Модель предполагает, что обе стороны переговоров получают выгоду или несут ущерб по результатам их проведения. С такой точки зрения переговоры – игра с ненулевой суммой.
Пример применения переговоров для разрешения конфликтов.
Описание ситуации: планово-диспетчерский отдел производственного предприятия осуществляет планирование продолжительности выполнения заказов производственным подразделением (цехом) в разрезе отдельных заказов и этапов выполнения этих заказов. В процессе доведения разработанных планов до руководителей цеха возникает большое количество конфликтных ситуаций, связанных с обоснованностью плановых показателей.
Решение ситуации по результатам переговоров: решено внедрить систему встречного планирования, когда каждое подразделение разрабатывает собственные планы, показатели которых затем путем обсуждений объединяются. В процессе обсуждений предложения по внесению изменений в планы протоколируются, что позволяет повысить их обоснованность. Руководитель организации выступает в качестве арбитра, если по каким-то аспектам не удалось достигнуть договоренности. В результате – повысился уровень доверия к планам со стороны производственного подразделения, сотрудники ПДО в процессе обсуждения планов получили новые компетенции в части производственных процессов, стали лучше понимать специфику этапов. Планирование производства из формальности превратилось в реальный инструмент управления.
Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.
Для управления конфликтом наиболее рациональным и оправданным является использование всего управленческого механизма воздействия на конфликтную ситуацию и поведение участников конфликта.
Общие рекомендации по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.
1. Признать существование конфликта, т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу.
2. Определить возможность переговоров. После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров: определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. В результате взаимного обсуждения вариантов решении стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике.
В тех случаях, когда процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется, такое положение может вызвать другие, более сильные и продолжительные конфликты. Причины, вызвавшие первичный конфликт, не исчезают, а только усиливаются из-за невыполненных обязательств. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее. Поэтому конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении.
Заключение
Подводя итоги можно отметить, что в настоящее время конфликт рассматривается как неотъемлемая часть функционирования организации, объективно возникающая вследствие существования системных противоречий.
Организация как социально-экономическая система состоит из отдельных элементов – индивидуумов, которые образуют различные группы (как формальные, так и не формальные). Выполняя в организации (системе) различные функции эти индивидуумы и группы преследуют различные же цели, а в результате взаимодействия и коммуникаций такая дифференциация целей неизбежно выливается в противоречие интересов, мнений и взглядов, то есть в конфликт.