Файл: Влияние организационного поведения на результаты деятельности предприятия на примере компании «Ford Motor Company».pdf

Анкетирование - письменная форма опроса, осуществляющаяся, как правило, заочно, т.е. без прямого и непосредственного контакта интервьюера с респондентом. Оно целесообразно в двух случаях:

а) когда нужно спросить большое число респондентов за относительно короткое время,

б) респонденты должны тщательно подумать над своими ответами, имея перед глазами отпечатанный вопросник.

Применение анкетирования для опроса многочисленной группы респондентов, особенно по вопросам, не требующим глубоких размышлений, не оправдано. В такой ситуации уместнее побеседовать с респондентом с глазу на глаз.

Анкетирование редко бывает сплошным (охватывающим всех членов изучаемой общности), гораздо чаще оно имеет выборочный характер. Поэтому достоверность и надежность полученной анкетированием информации зависит, прежде всего, от репрезентативности выборки. В компании широко применяется анкетирование.

Таблица 3 – Сводные результаты оценки профессиональных характеристик отдела менеджеров среднего звена в компании «Ford Motor Company»

Проведенное анкетирование коллектива менеджеров по продажам компании «Ford Motor Company» свидетельствует о том, что за время функционирования организации люди сработались, появились неформальные лидеры, с помощью которых работа по управлению упростилась. Каждый член коллектива чувствует искреннее уважение к себе, с ним считаются, у него есть возможность проявить свои способности. В компании «Ford Motor Company» существуют общепринятые групповые нормы морали, нормы поведения и отношения друг к другу.

Люди компетентны, ответственны, в отсутствии руководителя могут принять грамотные решения. Поэтому руководитель старается здесь использовать демократический стиль управления, т. е. вопросы решаются коллегиально, о положении дел работники информируются, с подчинёнными налажен постоянный контакт, возможно делегирование части управленческих функций, но при всем этом принятие решений остается прерогативой руководителя.

Но в данном коллективе, несмотря на наличие дружеского расположения сотрудников, друг к другу, тесные и доверительные отношения, базирующиеся на взаимных симпатиях, развиты недостаточно.

Руководителю следует обратить внимание на личностную сферу (т.е. интересы и потребности) сотрудников, предусматривать организацию мероприятий, направленных на развитие чувства взаимопомощи и взаимоподдержки членами коллектива друг друга.

Выводы

Собранная и проанализированная информация позволяет сделать вывод о том, что в компании «Ford Motor Company» преобладает коллегиальная модель организационного поведения, характеризующаяся партнерством, работой в команде, ответственным поведением, самодисциплиной в самореализации, умеренным энтузиазмом. Менеджмент привлекает сотрудников к принятию решений, но в то же время, несет ответственность за выполнение или невыполнение задач.

3. Программа по внедрению изменений в компании Ford Motor Company

3.1 Обучение персонала

Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
• мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Уже не для кого не секрет, что обученный персонал становится конкурентным преимуществом компании и эффективным ресурсом для достижения ее стратегических целей.

Несмотря на то, что тема обучения персонала не нова, руководителей и менеджеров по персоналу по-прежнему интересует: как построить оптимальную для организации систему, которая позволит достигать поставленных целей и минимизировать затраты.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обес­печении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способ­ностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специ­фические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабли­вать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.
2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подра­зумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, под­держку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некото­рые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.
4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

Новый сотрудник фирмы всегда нуждается в дополнительных знаниях, например, о корпоративных стандартах, особенностях продукции фирмы, маркетинговых стратегиях и т.п. Тратить время и силы опытных сотрудников на обучение новичков не эффективно по нескольким причинам.

Во-первых, далеко не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что приводит к значительному увеличению периода адаптации нового персонала. Во-вторых, в процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет учителя и займет его место. Это может привести к практическому прекращению обучения или даже к "антиобучению".

Данная проблема актуальна и для исследуемого компании «Ford Motor Company» по ряду причин:

1. Снижение общей численности персонала предприятия, в том числе основных рабочих, что требует от остальных работников повышения производительности труда;
2. Специфика работы в компании может сильно отличаться от специфики работы в других компаниях отрасли;
3. Преобладание молодого персонала с образованием уровня колледжа.

Все это свидетельствует о наличии внутренних резервов на предприятии для повышения производительности труда персонала путем повышения его квалификации через систему обучения.

Компания «Ford Motor Company» имеет собственный центр повышения квалификации, который справляется с базовыми задачами. Но для получения высококвалифицированной рабочей силы этого не всегда достаточно. Поэтому, предлагается привлечение в центр в качестве преподавателей узкоквалифицированных специалистов, лучших в своих областях.

Внедрение данного предложения имеет ряд преимуществ:

1. Обучение возможно без отрыва от производства, то есть выделение одного часа в течение рабочего дня для обучения;
2. Целевой характер обучения, то есть имеется возможность разработки и одновременной реализации нескольких обучающих программ с учетом потребностей производственных подразделений предприятия;
3. Внедрение системы не потребует значительных затрат, так как нет необходимости аренды или строительства помещений, а также приобретения необходимого оборудования для обучения персонала.

Эффективность внедрения данного предложения будет выражаться в повышении качества производимой продукции, производительности труда персонала, и, следовательно, в увеличении выручки от реализации и прибыли предприятия.

3.2. Совершенствование системы премирования

Оплата труда работников компании «Ford Motor Company» осуществляется на основании контракта, который подписывается с каждым сотрудником при приеме на работу. Заработная плата персонала производится согласно контракта, обычно раз в 2 недели, но в разных странах возможны отклонения от этого графика, согласно местным законодательствам. В США сотрудникам предприятия ежегодно повышается заработная плата, в зависимости от оценки их вклада в производство, обычно повышение составляет 1-3%. Оценка производится вышестоящим менеджером, по всей иерархии компании. Следовательно, применяемая в компании «Ford Motor Company» система оплаты труда персонала в целом может быть оценена как эффективная. Но данная система не полностью учитывает условия работы, напряженность труда каждого работника, его опыт, профессиональное мастерство, отношение к труду. Для совершенствования действующей системы предлагается введение системы премирования. Как пример можно привести вывод новой модели автомобиля на рынок. На разработку определенной модели выделяются фонды для каждого департамента. При выпуске модели раньше намеченного срока, т.е. более эффективном использовании труда, часть этих фондов не будет израсходована и может быть потрачена на премирование сотрудников.