Файл: Общие издержки на примере Компании КМП.pdf

Воздействия на характеристики финансовых потоков приводят к изменению схем движения материальных и информационных потоков. И, наоборот, стоимость и объем перемещаемых материальных ресурсов влияют на финансовые показатели. ¹

Существует множество факторов, влияющих на управление этими основными материальными потоками, рассмотрю лишь некоторые, характерные именно для рассматриваемой компании.

В настоящее время на рынке деятельности КМП сложилась довольно жесткая конкуренция. Одним из факторов конкурентоспособности является стоимость реализуемых товаров и соответственно возможность компании влиять на себестоимость, включая логистические издержки.

Управление доставкой в компании разделено на 2 отдела – сервисный работает с Российскими поставщиками, отдел ВЭД – с импортным.

Основными факторами, влияющими на выбор поставщиков, маршрутов и пр. является безопасность груза и надежная, стабильная работа команды перевозчика и таможенного брокера (в данном случаем под стабильной работой имеется ввиду, что партнёры компании работают с минимальным количеством нарушения оговоренных сроков, без потерь информации, с минимальными проблемами при таможенном оформлении и максимально быстром их решении, с минимальными повреждениями грузов).

Так как в материальном выражении поток продукции в компании можно назвать средним по величине – примерно 150-200 фур в год, то компания должна выбрать на рынке нескольких надежных поставщиков услуг доставки для максимального контроля за материальными потоками.

Таким образом компания обычно работает с 1-2 службами доставки по РФ плюс одна машина, принадлежащая компании, для небольших доставок по Москве и с одной компанией, объединяющей экспедиторские и брокерские услуги для доставок из-за рубежа.

Периодически либо со стороны руководства, либо со стороны руководителей служб ВЭД и сервиса инициируются исследования рынка для выявления тенденций, возможного поиска новых поставщиков услуг, получения скидок от имеющихся партнеров.

В предыдущей главе были выделены основные функциональные типы логистических издержек компании.

1. Транспорт. Транспортные расходы – одни из самых крупных и подвержены влиянию множества факторов. Некоторые из них нельзя предвидеть (погода, забастовка, авария) – для снижения их негативного влияния используется страховка и инструкция для участвующих в процессе.

Некоторые можно предусмотреть иметь четкий план в случае негативного влияния данного факторы, но лишь до определенной степени (политические риски, человеческий фактор, сезонный фактор)

И есть расходы на транспорт, на которые менеджеры имеют достаточно влияния – ставки, коррекция маршрутов доставки.

Однако, возвращаясь к теории общих издержек, необходимо отметить, что попытки снизить транспортные ставки часто так же могут затронуть другие звенья работы компании. К примеру, менеджер по логистике может найти экспедиторскую компанию со ставками ниже, чем у того экспедитора, которого использует компания в настоящее время. Но при этом могут возникнуть как риски того, что экспедитор ради экономии и предоставления хороших ставок может пожертвовать качеством сервиса, что неприемлемо для Компании. Другой аспект – финансовый, экспедитор, с которым компания работает в настоящее время, в силу давнишних отношений, предоставляет компании отсрочку платежей, что может быть очень важным в случае работы с пост оплатными крупными проектами. Для примера, по одному их пост оплатных проектов КМП вложила собственные средства в закупку товара, ввоз и пошлины, установку, при этом заранее оговорила с экспедитором отсрочку платежа по транспортным и таможенным счетам на 2 месяца, в общей сложности отсроченная сумма составила 2,5 млн руб., при этом Компания обсудила повышение ставки на 10% годовых. Получается, что компания получила кредит от поставщика услуг под 10% годовых, что не получилось бы сделать в банке.

Еще одним фактором влияния на издержки часто становится политический фактор, к примеру, если раньше было возможно использовать маршрут через запад Украины для сокращения сроков и стоимости доставки товаров из Италии, то после начала конфликта на границе Украины с Россией риски потери и задержек на границе превысили экономию и Европейский поток был направлен через склад в Литве. При введении санкций против соседних стран, к примеру Литвы, учащаются задержки машин с литовскими товарами на таможне.

1. Хранение. Расходы на хранение должны постоянно анализироваться и контролироваться. Анализу и перестройке должны подвергаться как система складирования, планировки пространства, так и ставки на хранение, сокращение площадей хранения и пр.
2. Таможенные платежи и пошлины. Фирма не имеет влияния на данные расходы, так как таможенные платежи назначаются и контролируются государством. Попытки использовать коды ТНВЭД с минимальным размером пошлины (в случае если суть товара вообще позволяется такое) – старательно пресекаются контролирующими органами и могут обойтись дороже возможной экономии.
3. Локальный транспорт. Так как КМП в основном работает в Москве и изредка в регионах, основные затраты – это наемный транспорт, собственная машина, наемные и собственные сотрудники, осуществляющие погрузо-разгрузочные работы. Основные риски в данной области – человеческий фактор и связанные с ним возможные затраты при повреждении товаров, репутационные издержки, несвоевременная доставка, плохое качество сервиса.

Управление данной частью работ компании очень важно, так как оно наиболее близко к клиенту, это именно та часть работ компании, которые клиент увидит собственными глазами. И даже если компания своевременно и качественно осуществила заказ клиента до этапа локальной доставки и установки, клиент этого не сможет оценить, если груз повредят при установке или если услугу будут оказывать неаккуратные, неадекватные работники.

Как раз одним из аспектов проектного бизнеса является то, что компания часто привлекает подрядчиков при выполнении работ на проекте, и даже если у компании идеальная служба сервиса, сотрудники подрядчика могут не быть столь идеальны, при этом клиент будет ассоциировать их именно с компанией.

1. Банковские издержки. В работе КМП банковские издержки совершенно не большие, так как компания практически не использует затратные банковские инструменты. Но отмечу, что даже в небольших объемах есть простор для экономии. К примеру, при оплате валютных платежей, банк взымает процентную и постоянную составляющую за каждый перевод. Возможность экономии заключается в консолидации платежей основным поставщикам, вместо оплаты частями.
2. Затраты на информационное обеспечение. Различные компьютерные программы/системы, которые помогают менеджерам быстро и адекватно оценивать сложившуюся ситуацию, контролировать и менять ее при необходимости. Компания использует базу данных, которая позволяет контролировать статус заказов. Так как компания не большая, используется совсем не дорогая и довольно простая база данных с несколько ограниченным функционалом. Но перевод на использование более современной и многофункциональной программы было решено не производить, так как во-первых – для этого не хватало человеческих и материальных ресурсов, а во-вторых – такой переход мог оказаться дороже экономии, которую могло принести использование новой программы.

Заключение

В заключении отмечу, что логистические затраты можно назвать одним из инструментов управления компанией. Определение состава логистических затрат и их анализ позволяет принимать более взвешенные и обоснованные решения, использовать наиболее гибкую тактику при реализации заказов, использовать финансовые ресурсы предприятия наиболее эффективным образом.

Чтобы минимизировать общие затраты, менеджеры должны уметь их считать и понимать влияние компромиссных вариантов «затраты/сервис» в рамках цепи поставок в целом. Необходимо рассматривать все логистические операции как части единого механизма. Важно помнить, что цель комплексного подхода к совершенствованию работы компании, не только снижение общих затрат, но и повышение уровня обслуживания потребителей и поиск баланса в данной области.

Рассматриваемая компания имеет ресурс снижения общих логистических затрат, но необходима работа с менеджерами и руководством, чтобы все участники процесса реализации проектов понимали важность комплексного подхода к процессам, в которых они участвуют. При возникновении нештатных ситуаций желательно рассматривать их в группе из представителей нескольких отделов, связанных с данной частью исполнения проекта и определять наиболее эффективные пути решения не с точки зрения одного отдела, а с учетом того, как это решение повлияет на весь процесс реализации проекта и затрат на его реализацию, и более того, на всю работу компании и ее логистические общие издержки.

Возможно рассмотреть внедрение более современных компьютерных продуктов, которые позволили мы сократить дублирование действий менеджерами и которые в то же время могли бы дать более наглядное понимание происходящих процессов и возможности их коррекции, позволить быстро анализировать затраты и их источники, ускорить принятие решений и упростить процесс взаимодействия между участниками проекта. Так как отслеживание логистических затрат в системе бухгалтерского учета затруднено, необходимо иметь систему учета, встроенную в информационную систему компании, которая бы позволила ранжировать и распределять различные затраты по различным группам для проведения анализа затрат по отдельным проектам, конкретным операциям и пр.

Кроме этого необходимо наладить контроль работы отделов, к примеру, регулярно проводить тендеры между поставщиками услуг (экспедиторы, установщики, локальная доставка) для того, чтобы поддерживать конкурентоспособную стоимость услуг. Проверять эффективность отдельных процессов и возможность их совершенствования. Рассматривать различные варианты аутсорсинга некоторых услуг (сборка, упаковка, заказ транспорта) или, возможно, напротив, вернуть выполнение некоторых действий в Компанию, при рассмотрении всех возможных вариантов, если требует усилить качество или контроль над выполнением данного вида работ, при это их стоимость для компании не изменится или даже станет ниже.

Список использованных источников

1. Левкин Г. Г., Коммерческая логистика: учебник / Левкин Г. Г., Москва-Берлин, Директ-Медиа, 2016, – 377 с.
2. Яшин А. А., Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учебное пособие / Яшин А. А., Ряшко М. Л., Екатеринбург, Издательство Уральского университета, 2014 – 52 стр.
3. Бауэрсокс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Доналд Дж. Бауэрокс, Дейвид Дж. Клосс. М.: Бизнес олимп, 2005. С. 40.
4. Казарина Л.А. Логистические издержки: проблемы учета и оценки / Л.А. Казарина // Вестник ТГПУ, 2007. Вып. 9 (72). С. 24–27.
5. Алесинская T.В. Основы логистики. Общие вопросы логистического управления Учебное пособие. / T.В. Алесинская , Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005 – 121 с.
6. Дыбская, В. В. Интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок: Учебник для МВА / Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. Н. , Москва, Изд-во Эксмо, 2014.- 940 с
7. Alan Harrison, Logistics Management and Strategy Competing through the supply chain Third Edition / Alan Harrison, Remko van Hoek.. Pearson Education Limited 2008- 316 с
8. Lyncey Cesca. Economic competitiveness in the global textile supply chain: examination of logistics cost structures. 2006-04-28 https://repository.lib.ncsu.edu/handle/1840.16/935
9. Mastering complexity in global manufacturing. Powering profits and growth through value chain synchronization. A Deloitte Research Global Manufacturing Study. 2003