Файл: Препятствие изменениям.pdf

Вторая попытка не была сопряжена с внедрением новых технологий и продуктов, а организация оставалась практически прежней. «Попытка осуществить изменение заключалась в исследовании психологии работников, после которого в каждой группе проводилось обсуждение возможностей улучшить работу». В обоих случаях руководство было тем же самым, а демографические характеристики рабочей силы очень схожи. Однако результаты первой и второй попыток изменения оказались весьма различными.

В первом случае производительность труда подскочила на 30%, а качество улучшилось. И руководство считало, что удовлетворенность работников делом, преданность предприятию и сотрудничество между рабочими и управляющими повысились. Во втором случае отношение к работе улучшилось, но производительность труда, качество и издержки остались прежними.

В чем же заключалось различие? Пасмор объясняет: «В первом случае существовало согласие относительно необходимости изучения новых приемов работы. Наемным работникам дали профессиональную подготовку, которая позволяла им выполнять широкий круг технических задач; были созданы команды, отвечавшие за управление взаимозависимыми производственными процессами, а не просто отдельными элементами оборудования. Контроль за деятельностью подразделения, существовавшая система оплаты труда и даже технический план подразделения были построены так, чтобы укрепить командный стиль работы и самоориентацию. Во втором случае штатные должности, системы оплаты труда, контроль и технология остались прежними. Люди говорили о повышении эффективности подразделения, но ничего не делали для этого. Контроль за процессом в целом сохраняли руководители низшего уровня. Люди хотели работать лучше, но, в конечном счете, обнаруживали, что в существующих организационных рамках мало что могут изменить».

Иными словами, традиционные методы, процессы, процедуры, системы вознаграждения, структуры, технологии и другие факторы, которые не были целями изменения, остались нетронутыми и сделали перемены невозможными [6].

Самые успешные изменения — те, на которые люди откликаются от души, а не по приказу или из-под палки. Готовность к работе с новыми продуктами, к работе в условиях постоянных изменений никак не связана с уровнем зарплаты. Многое зависит от внутренних установок человека. Поэтому лучшая рекомендация в данном случае — искать персонал, мотивированный на разностороннюю работу.

Многие компании стараются еще на уровне публикации вакансии и тестового задания провести отбор нужных им людей. В Райффайзенбанке, например, при подборе IT-специалистов в отдел трейдинга кандидатам предлагают выполнить тестовое задание, которое похоже на олимпиадную задачу и требует нестандартных подходов. Большая часть кандидатов отсеивается по причине слабой мотивации либо нежелания выйти за рамки привычного ремесла, что, собственно, и определяет их «закрытость» изменениям.

«Яндекс.Деньги», чтобы найти хороших специалистов в департамент разработки, организует бесплатные учебные программы по тем направлениям, в которых есть дефицит кадров. Преподают на этих курсах сотрудники профильных отделов, за время учебы они не только научат потенциального кандидата всему, что нужно для работы, но и отберут на работу тех, кто действительно любит свое дело, разделяет настроения и цели команды. В 2014-2015 годах «Яндекс. Деньги» провели курсы «Школу XSL» и «Школу мобильной разработки».

Пример: В Райффайзенбанке один из примеров продолжительной адаптации команд отделений к новым условиям — внедрение ежедневных собраний сотрудников отделения у доски визуализации. Поначалу это вызывало массу недовольств и возражений, т.к. необходимо прийти на 30 минут раньше, до начала рабочего дня. В адаптации к изменениям большую роль играли руководители отделений, демонстрируя явные преимущества использования инструмента, поощряя инициативы и показывая свою готовность к изменениям. В среднем период адаптации команд длился до 4 месяцев [7].

Заключение

Любая организация – это социальная система со своим определенным укладом. В стабильной среде она достигает некоторого равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке.

Сегодня, когда уровень нестабильности внешней среды особенно высок, постоянный рост конкуренции обуславливает изменение рыночных факторов, влияющих на стабильность системы: требования, предъявляемые потребителями к разнообразию товаров и их качеству, инвестиционные ожидания со стороны инвесторов, персонала – к возможностям развития внутри организации. В результате происходит нарушение равновесия и снижение эффективности деятельности организации, требуется введение изменений.

Внутренние перемены возникают как реакция на подвижность внешней среды. Поэтому любая организация должна, в целях своего выживания, уметь адаптироваться к переменчивым внешним условиям.

Кроме того, и сама внутренняя среда организации может нуждаться в корректировке и необходимости изменений.

Изменения обычно направлены на корректировку организационной структуры, выпуск новой продукции, внедрение новых технологий. Необходимость крупных преобразования весьма очевидна. Но наряду с ними существует и необходимость проведения очень небольших изменений, которые осуществляются постоянно, например - в методах работы, бюрократических процедурах, должностных назначениях и т.п. Поэтому можно сказать, что изменения разного масштаба происходят внутри организации всегда.