Файл: Препятствие изменениям.pdf

Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство должно проявлять понимание и быть открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию, используя принуждение. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия [3].

Методы преодоления сопротивления

Преодоление сопротивления изменениям является одной из основных задач организационного развития. В этой связи выделяют пять ключевых методов преодоления сопротивлений (табл. 3).

В любом случае изменения предполагают отказ от традиционных условий и устоявшихся привычек, а значит – без противостояния не обойтись. Выбор того или иного метода преодоления сопротивлений, разработка проникающей в сознание комбинации приемов – единственно верный путь менеджмента и эффективный инструмент организационного развития [2].

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям (таблица 3.1) [4].

Рассмотрим условия и пути успешной реализации данных методов.

Таблица 3 –

Методы преодоления сопротивления изменениям [4]

Подход	Применение	Преимущества	Недостатки
Информирование и общение	При недостаточном объеме информации или неточной информации в анализе	Успешный результат в убеждении людей будет способствовать эффективному осуществлению изменений	Большие затраты времени, если вовлекается большое количество людей
Участие и вовлеченность	В случае, когда инициаторы изменения не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивления	Люди, которые принимают участие, будут испытывать ответственность за осуществление изменений, и любая соответствующая информация, которой они располагают, будет включаться в план изменений	Большие затраты времени
Помощь и поддержка	В случае, когда люди сопротивляются изменениям по причине боязни проблем адаптации к новым условиям	Ни один другой подход не срабатывает так хорошо при решении проблем адаптации к новым условиям	Подход может быть дорогостоящим и требовать большого количества времени и тем не менее может потерпеть неудачу
Переговоры и соглашения	В случае, когда отдельный служащий или группа явно теряют что-либо при осуществлении изменений	Иногда это является сравнительно простым (легким) путем избежать сильного сопротивления	Подход может стать слишком дорогостоящим, если он ставит целью добиться согласия только путем переговоров
Манипуляции и кооптации	В случае, когда другие способы не срабатывают или являются слишком дорогостоящими	Этот подход может быть сравнительно быстрым и недорогим решением проблем сопротивления	Этот подход может порождать дополнительные проблемы, если у людей возникнет чувство, что ими манипулируют
Явное и неявное принуждение	В случае, когда необходимо быстрое осуществление изменений и когда инициаторы изменений обладают значительной силой	Этот подход отличается быстротой и позволяет преодолеть любой вид сопротивления	Рискованный способ, если люди остаются недовольными инициаторами изменений

Прогнозирование сопротивления

Менеджеры должны с осторожностью подходить к различным реакциям на изменения и к явному сопротивлению. Истоки сопротивления отдельного сотрудника могут находиться на уровне организации, группы или личности. Важно также исследовать, в какой мере сопротивление связано непосредственно с изменением. Может быть, оно просто является способом выражения других конфликтов и напряженных отношений. Ситуацию необходимо оценивать глобально, с учетом всех факторов. Чтобы постоянно выявлять области сопротивления, можно использовать метод анализа силового поля. Он предполагает определение движущих сил, которые способствуют изменениям или делают их более вероятными, и противодействующих сил, то есть точек сопротивления или препятствий на пути преобразований [3].

Существует достаточно много диагностических инструментов, которые позволяют уже на этапе планирования выявить потенциальные очаги сопротивления на уровне как отдельных работников, так и целых систем [1].

Чтобы провести изменения «без лишнего кровопролития», необходимо: проанализировать и предсказать то, какое сопротивление персонала и где именно в организации может встретить планируемое изменение [1].

Анализ силового поля – это метод управления, применяемый для диагностирования ситуаций. В любой ситуации есть как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы – это те, что толкают процесс в определенном направлении. Их примерами могут служить воздействие руководства, материальное поощрение и конкуренция. Движущим силам противодействуют сдерживающие [3].

Рисунок 1 – Модель анализа силового поля [3]

Анализ силового поля сопротивления полезен при изучении переменных, от которых зависит успех реализации программы изменений. Это важный метод анализа всех сил, которые выступают «за»- «против» перемен. Проведя такой анализ, можно наметить меры по поддержке тех, кто отстаивает то или иное решение, и по ослаблению влияния оппозиционеров. Этот метод позволяет оценить каждую силу и решить, не следует ли вообще отказаться от плана.

Алгоритм проведения анализа силового поля

имеет следующий вид:

Перечислите в одной колонке все силы, поддерживающие перемены, а в другой — все силы, противодействующие переменам.
Оцените каждую силу в баллах от 1 (слабая) до 5 (сильная), постройте диаграмму, показывающую соотношение сил, выступающих «за» перемены и «против».
Сделайте выводы и определите план ваших действий.

Модель ADKAR

Джеф Хайят с начала 2000-х годов активно проводит в компаниях исследования в области управления изменениями. Основной вывод его работ состоит в том, что в итоге меняются вовсе не организации или подразделения: перемены означают изменение поведения конкретных людей и в первую очередь терпят фиаско, когда за понятиями «массы» и «персонал» менеджеры не различают конкретных Иванов, Джонов и Жанов, которые и несут груз перестройки на своих плечах.

248 из 700 компаний, в которых проводились исследования, отметили, что основной фактор успеха проекта изменений – это эффективное управление персоналом!

Д. Хайят предложил достаточно простую модель ADKAR, которая позволяет оценить ситуацию и управлять переменами как на уровне организации в целом, так и в приложении к конкретному работнику или даже члену вашей семьи, которого вы, к примеру, на протяжении нескольких лет пытаетесь отучить от вредной привычки.

Awareness of the need to change – осознание необходимости изменений;
Desire to participate and support the change – желание поддержать изменения и участвовать в них;
Кnowledge of how to change and what the change looks like – знание того, как именно следует осуществлять изменения и каким должен быть их результат;
Ability to implement the change on day-to-day basis – способность внедрять изменения день за днем, систематически;
Reinforcement to keep the change in place – способность закрепить результат перемен.

Матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений

Ниже приведена матрица оценки готовности сотрудников компании к проведению изменений.

Рисунок 2 – Матрица оценки готовности персонала к проведению организационных изменений [1]

Проведя соответствующую оценку с использованием вышеприведенных инструментов, можно условно «разместить» работников по отдельным квадратам и определить потенциал к изменению группы/команды/подразделения в целом, а также разработать программу по устранению выявленных проблем [1].

Практика изменений

Перемены в организации возможны лишь тогда, когда изменяется поведение конкретных сотрудников. Другими словами, организационные изменения тождественны переменам в поведении отдельных людей. Основная причина неудач внедрения изменений заключена в том, что менеджмент главным образом сосредоточен на управлении трансформацией организации, а не конкретных работников. Как свидетельствуют результаты исследований, более 70 % неудач при проведении крупных корпоративных реформ объясняются именно поведением людей: рядовые служащие оказывают сопротивление переменам, а менеджеры не стремятся помочь приспособиться к новой жизни. Во многих ситуациях речь не идет о каком-то специальном злом умысле. Очевидно, что сотрудники просто не усвоили новые правила игры и не понимают, зачем что-то изменять, как это скажется на положении дел в компании. Для менеджмента это означает, что прежде чем «бросаться в бой», полагаясь на доводы в пользу предполагаемых перемен, следует выслушать возражения сотрудников

Распространенный пример – в рамках смены руководящего состава или ротации сотрудников, занимающих «генеральные» посты, предприятия периодически трансформируют организационную структуру, упраздняют и тут же вновь создают новые подразделения, происходит непрерывное переподчинение властных полномочий. Бесконечный процесс косметического ремонта и генеральной уборки кабинетов – это подгонка должности под конкретного человека (индивида), которая не имеет никакого отношения к трансформации, а самое главное – вступает в губительное противоречие с фундаментальными принципами менеджмента [2].

Поучительным примером того, насколько мощным может быть сопротивление переменам, является неудача организаций в осуществлении реинжиниринга.

После выхода в 1993 г. книги М.Хаммера и Дж.Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» тысячи организаций в разных странах попытались применить на практике рекомендованный авторами подход. Опыт внедрения реинжиниринга вызвал волну разочарований и критики. По мнению большинства авторов, анализировавших практику применения реинжиниринга, в подавляющем большинстве случаев такие попытки приводили к отрицательному результату. Джеффри Беннет из Booz Allen&Hamilton, анализируя причины провала реинжиниринга, считает, что фундаментальной причиной неудач является утопическая философия, лежащая в основе реинжиниринга. Эта утопическая философия исходит из того, что каждый человек движим заботой об общественном благе, а задачей посвященных лидеров является обучение масс таким правилам поведения, которые позволяют достигать большего общественного блага. С точки зрения Беннета, утопическая философия реинжиниринга просматривается в его следующих положениях:

процесс изменений рассматривается как идеальный, которому каждый должен хотеть следовать, а не как результат выбора из нескольких альтернатив;
реинжиниринг игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть;
стоимость процесса перехода часто игнорируется или отвергается (нельзя сделать омлет, не разбив яиц);
имеется склонность к радикальным и драматическим изменениям (реинжиниринг – это не осуществление возрастающих улучшений, а достижение квантового скачка в исполнении);
существующие структуры и традиции не рассматриваются как ценные источники вклада (радикальный редизайн означает игнорирование всех существующих структур и процедур и изобретение полностью новых способов выполнения работы);
существует вера в то, что группа экспертов, многие из которых не обладают предварительным знанием специфических процессов, играют ключевую роль в разработке детального плана, который является достаточно разумным, чтобы охватывать все возможные ситуации, которым данный процесс может противоречить;
системы оплаты труда, если они вообще упоминались, рассматривались как способ вдохновления людей на включение в новый процесс, а не как общая часть замысла или первоначальная причина предшествующего неконструктивного поведения;
путь к преодолению сопротивления заключается в коммуникации и обучении. Сопротивление рассматривается или как следствие непонимания, или как следствие недостаточной убежденности.

Интересным является метод сопротивления реинжинирингу, который Беннет назвал «обманывание процесса». Люди следуют новому процессу на бумаге, но продолжают использовать старые методы, чтобы справляться со всеми исключениями и сложностями, которые не были в явной форме упомянуты в новом плане. С другой стороны, особенно в организациях, не требующих сильной стандартизации, некоторые подразделения уже могут использовать процесс, который не хуже (а потенциально даже лучше), чем внедряемый процесс. Обе эти формы «обманывания» представляют собой сознательное и рациональное отвержение нового плана, а не простое невежество.

Суммируем подходы разных специалистов в области управления изменениями в некий общий список наиболее часто встречающихся причин сопротивления изменениям.

Уильям Пасмор описывает две попытки осуществить перемены, в которых он участвовал в начале своей карьеры. Первая из них была предпринята в связи с провалом одного товара на рынке, что повлекло необходимость начать производство другого товара, внедрять новые технологии и новую организационную модель, причем все три изменения надо было осуществлять одновременно. Пасмор отмечает, что «вначале приходилось выпрашивать абсолютно все, за исключением имевшихся трудовых ресурсов».