Файл: Препятствие изменениям.pdf

Введение

Организация – это система, состоящая из зависимых друг от друга элементов, находящихся во взаимодействии с внешней средой. Необходимость изменений рождается вследствие получаемой организацией обратной связи. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других – носят скорее неформальный и адаптивный характер эволюционных, естественных перемен. Собственно, развитие организации и представляет собой постоянное реагирование на необходимость изменений, идущую от подсистем и от внешней среды путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события) [5].

Современная организация функционирует в неопределенных условиях: новые вызовы внешней среды появляются весьма быстро, и организации должны оперативно и вовремя на них реагировать. Организационные изменения направлены на повышение эффективности управления и, как правило, связаны с преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые рынки сбыта, слиянием и поглощением других компаний, что свойственно для российского бизнеса на настоящем этапе его развития [4].

Сущность и цель изменений в организации

Изменения в организации можно охарактеризовать как целенаправленные воздействия руководства на внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию и человеческие ресурсы.

Ключевыми факторами ускоряющихся перемен являются следующие: более требовательные покупатели, глобализация, технология, неинформационные технологии, ответственность организаций, люди (работники) и т.д. Перечисленные факторы формируют неустойчивую и непредсказуемую среду, поэтому организации находятся в состоянии постоянного изменения. И даже в том случае, если организация развивается благополучно и находится на подъеме, ей необходимо вносить какие-либо перемены в свою деятельность, чтобы сохранить лидирующее положение на своем отраслевом рынке. Поэтому процесс организационных перемен служит в качестве одного из важнейших объектов управления.

Основной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов деятельности организаций, освоение передовых средств и приемов труда, исключение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления.

Основой составления программы организационных изменений является стратегический образ будущего предприятия, который позволяет сконцентрироваться на конкретных целях, и основан на результатах исследования, вытекающих из анализа проблем предприятия. Выработанный стратегический образ показывает направление, в котором необходимо продвигаться, но он не дает оперативного плана на каждый день и конкретных ориентиров. Необходимая конкретизация действий путем формирования плана мероприятий в краткосрочном, среднесрочном и долгосрочном периоде, т.е. ступенчатый план организационных изменений, а также его согласование с ресурсным обеспечением.

Р. Дафт определил организационные изменения как «освоение компанией новых идей или моделей поведения». Изменения в организации связаны с приобретением знаний, умений и навыков ее сотрудниками. Организация не просто приступает к освоению чего-либо нового; она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому, в сущности, чтобы быть готовой к дальнейшим переменам [4].

Внедрение управленческих изменений вызывает у сотрудников сопротивление, которое существенно затрудняет проведение преобразований и при отсутствии мер по управлению изменениями может свести к нулю усилия реформаторов [3].

Сущность сопротивления (препятствия) изменениям

Сопротивление изменениям — это негативная реакция системы, групп и отдельных лиц, затрудняющая процесс проведения изменений. Основные причины негативной реакции сотрудников: нарушение планов относительно будущего, неуверенность в собственной компетентности и возможности успешного завершения преобразований, а также несоответствие системы ценностей­ организации поставленным целям изменений [3].

По оценкам центра управленческого консультирования наиболее типичными причинами сопротивлений на российских предприятиях являются [2]: бражни

– непризнание проблем – чуть менее 40%;

– опасность увеличения объема работ – около 30%;

– несогласованность в понимании причин – выше 25%;

– «навязывание» изменений – выше 20 %;

– игнорирование традиций – до 18 %;

– радикальность и «революционность» перемен – до 18 %;

– отсутствие обратной связи с руководством – до 18 %;

– недоверие к инициатору реформ – до 18 %;

– инертность – выше 10 %;

– страх снижения доходов – выше 10 %;

– потеря рычагов влияния на работу – менее 10 %;

– иной взгляд на процесс и вектор перемен – менее 10 %;

– страх ухудшения положения – менее 10 % [2].

Причина сопротивления может заключаться в личных и структурных барьерах [4].

К личным барьерам относятся, например [4]:

• страх перед неизвестным, предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно при угрозе потери собственного рабочего места;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы.

Барьерами на уровне организации являются:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно «не синхронизированное»
• изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся «балансе власти»;
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне [4].

В целях выработки адекватных мер снижения сопротивления персонала проводимым на предприятиях изменениям необходимо выявить и классифицировать все возможные формы данного сопротивления [3].

Классификация форм сопротивления изменениям системы управления

отображена в табл. 1 [3]. данилюк

Таблица  1- Классификация форм сопротивления изменениям

К скрытому сопротивлению можно отнести такие формы по ведения, которые указывают на несогласие работников (табл. 2) [3].

Таблица 2–

Поведенческие модели, отражающие скрытое сопротивление изменениям

Стадии проявления сопротивления [3]

Вне зависимости от причин сопротивления изменениям выражение недовольства обычно проходит через шесть стадий:

• 1. Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно.
  2. Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится».
  3. Раздражение. Если планы остаются в силе, людям это не нравится, и они уходят.
  4. Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично.
  5. Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полностью, людям приходится с этим смириться, но у них опускаются руки, и они могут впасть в депрессию.
  6. Принятие. Изменения становятся реальностью, и люди начинают говорить: «Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться».