Добавлен: 06.07.2023
Просмотров: 385
Скачиваний: 13
Различия заключаются в том, что если европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально.
В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен аттестацию по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. Но формирование единой российской системы оценки персонала уже не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры оценки и клубы по оценке персонала, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.
Два подхода к оценке персонала.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.
В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:
- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.
- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.
- ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:
1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
2. оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации.
3. во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.
В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:
- количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике "свои коэффициенты" или "баллы", оценить результативность своего труда.
- качественные – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно при назначении руководителей.
- комбинированные - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.
Методы оценки персонала.
В целом система оценки персонала - это достаточно сложное явление, в котором задействовано множество ресурсов и методологических практик, позволяющих получить результаты, отражающие реальность с максимальной долей вероятности. В рамках системы необходимо выбрать, измерить и оценить, что именно и каким образом необходимо решать в рамках организации, так как нормативный способ в этом случае не всегда подходит и нельзя регламентировать процедуру, которая должна учитывать особенности деятельности организации. Идеал в рамках организации, включающий в себя максимальное количество критериев для определения эффективности осуществления трудовой деятельности на рабочем месте - это та система, к достижению которой необходимо стремиться. Именно с ней и ее показателями сравниваются показатели деятельности конкретного сотрудника в процессе оценки.
В начале 21 века в России стали учитывать современные достижения в оценке персонала, да и в целом в сфере управления персоналом, что выразилось в усилении потребностей в инструментарии кадрового менеджмента.
Главные задачи оценки персонала на текущем этапе развития связаны с сохранением и развитием важных качеств работника, выявлением будущих лидеров и обеспечением преемственности руководства. Стало развиваться направление бечмаркинга, т.е. оценки, которая не просто объективна и достоверна сама по себе, но позволяет получить подробную информацию о сравнительном уровне людей. Все больше организаций стремятся не просто оценить сотрудников в рамках организации, а выявить их позицию по отношению к отрасли в целом, оценить их потенциал и выявить резервы для его развития и использования в рамках самого предприятия. Этим бечмаркинг отличается от традиционных методов оценки.
Современные методы оценки персонала строятся на четком определении следующих областей в сфере оценки:
1. Понимание целей и задач оценки. Как внедрение инструментов оценки, так и их применение должны опираться на понимание того, с какой целью проводится оценка, как будет использоваться полученная информация, на какие решения она повлияет.
2. Качество и эффективность инструментов. Необходимо использовать только те инструменты, которые предназначены для ответа на поставленные вопросы и предоставляют кадровому менеджменту именно ту информацию, которая необходима. Необходимо учитывать ситуацию, в которой используются методы, что предполагает использование и комплекса методов, которые позволяют оценить поведение человека в разных ситуациях.
3. Оценка ради бизнеса, а не ради самой оценки. Выбор методов оценки должен предопределять результаты бизнеса в целом, показатели деятельности людей и характеристики компетенций и потенциала, которые и измеряются инструментами оценки. Кадровый менеджмент сегодня становится полноправным партнером бизнеса, и от него требуется не только внедрения современных средств оценки персонала, но и стратегического подхода к бизнесу в целом.
Существует достаточное количество инструментов для оценки персонала. В зависимости от того, каким именно инструментом оценки хочет воспользоваться руководство компании, набор критериев различается. В любом случае, выбор необходимых инструментов опирается в первую очередь на глубокое и объективное понимание целей оценки. Определение того, кто именно подвергнется оценке, что именно (какие именно характеристики кандидата или сотрудника) необходимо оценить, с какой целью и с какой степенью глубины, как дальше будет использоваться эта информация - основные цели проведения оценки. Наиболее эффективным средством оценки текущего поведения в настоящем считаются центры оценки. В них участникам предлагаются упражнения, в которых симулируется какая-либо реальная бизнес- ситуация. Такой подход позволяет кандидату или сотруднику наглядно демонстрировать как свои сильные стороны, так и области для развития.
Оценка базируется на выполнении упражнений разных видов: аналитических презентаций, индивидуальных деловых упражнений, групповых дискуссий, упражнений на поиск фактов, ролевых игр и т.п. В основе механики работы любого упражнения лежит понятие компетенции - устойчивого кластера наблюдаемых поведенческих проявлений, которые определяют успех работы.
Упражнения дают возможность поставить одну оценку по компетенции. Но потенциал невозможно оценить «одной цифрой», поскольку он по определению состоит из нескольких разнородных сущностей:
- в него входит мотивация человека - факторы, определяющие, что повысит его производительность и эффективность, а что может стать препятствием;
- личностные особенности - собственно черты характера и индивидуальные характеристики, которые определяют, как человек управляет собственными эмоциями, как он взаимодействует с другими и как решает различные задачи. Для оценки этих двух групп факторов обычно применяются профессиональные опросники - соответственно мотивационные и личностные;
- знания и навыки человека, для оценки которых используются соответствующие профессиональные тесты;
- интеллектуальные способности. Для их оценки применяются тесты способностей: от хорошо знакомых всем нам числовых и вербальных тестов до тестов критического и системного мышления, творческих способностей, умения принимать управленческие решения и многих других.
Прогрессивные компании используют широкий круг методов и инструментов оценки, и в своем выборе опираются на конкретные потребности. Для прогрессивных компаний характерна сложная система отбора, развернуто действующая в формах первичной и периодической оценки.
В форме первичной оценки происходит отсев с использованием некоторых инструментов вне зависимости от должности. В дальнейшем, на этапе отбора, кандидаты сталкиваются с теми инструментами, которые наиболее эффективно определяют наличие и уровень требуемых характеристик. Похожая картина наблюдается и для оценки действующих сотрудников, хотя инструментарий оценки будет намного обширнее. Для прогрессивных компаний не характерно предпочтение каких-то конкретных инструментов: скорее их выделяет широта диапазона используемых методов, глубина понимания того, с какой целью проводится оценка, наконец, точность соответствия между задачами оценки и выбранными инструментами и эффективность использования полученных данных.
Современные методы оценки персонала отличаются от традиционных методов не только целями, широтой, методологическим аппаратом, но и использованием информационных технологий в процессе оценки. Говоря про автоматизацию процессов оценки, можно выделить три направления:
- во-первых, продолжается автоматизация и компьютеризация традиционных методов оценки. Интеграция таких электронных инструментов сокращает стоимость оценочных мероприятий и делает их более удобными для оцениваемых;
- во-вторых, интегрируются инструменты и данные, т.е. результаты оценочных мероприятий, что позволяет говорить о формировании системы управления персоналом. Интеграция данных обеспечивает связность, обоснованность и последовательность принятия кадровых решений на всех этапах жизни сотрудника в организации;
- в-третьих, появляются новые инструменты, опирающиеся на современные технологические возможности, например, появление электронных индивидуальных деловых упражнений, или e-trays. Основное преимущество упражнений в формате e-tray состоит в том, что симуляция рабочей ситуации становится интерактивной, т.е. появление новых документов происходит по мере и в прямой связи с действиями участника, что обеспечивает множество альтернативных сценариев событий.
Постоянное развитие информационных и компьютерных технологий – это важный фактор, который определяет будущее сферы оценки. Помимо перечисленных выше преимуществ и сфер автоматизации необходимо отметить усиление влияния мобильных технологий, которые все чаще предпочитают оцениваемые.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В современном мире, оценке деятельности персонала придается огромное значение, ведь о того насколько качественно и профессионально будет проведена оценка зависит успех предприятия в целом.
Деловая оценка персонала - это элемент диагностики, позволяющий установить соответствие количественных и качественных характеристик персонала, определяющих уровень его профессионализма и степень его соответствия требованиям должности, подразделения и организацию Субъектами оценки являются линейные руководители (осуществляют деловую оценку, формируют информационную базы проведения оценки), работники отдела кадров; работники, которые по роду своей деятельности сталкиваются с оцениваемыми работниками; независимые эксперты (или центры оценки). Объект оценки - это оцениваемый работник. В качестве объекта может использоваться и группа работников, которая выделятся по какому - либо признаку. Предметом оценки являются качества работников, сам трудовой процесс и его результативность.
Регулярная оценка сотрудников позволяет руководству получать информацию, необходимую для принятия решений о различных видах материального и нематериального стимулирования, а также перемещениях работника в рамках организации, например, переводе на другую должность, увольнении, переводе в филиал и пр. Система оценки должна быть максимально объективной и восприниматься работниками как объективная, что реализуется через построение системы оценки на основе принципов открытости и понятности для персонала.