Файл: Компенсационный пакет персонала: назначение, состав, оптимизация.pdf

В Российской Федерации используется аналитическая оценка сложности труда, предусматривающая анализ процесса труда с учетом:

1. Сложности применяемых орудий,
2. Предметов труда,
3. Сложности технологических процессов,
4. Широты комплекса выполняемых операций / работ,
5. Самостоятельности наемного сотрудника в процессе выполнения работ.

Среди западных же разработок наиболее популярны методики, обеспечивающие сопоставимость должностных позиций по единым компенсируемым группам факторов.

Методика № 1 включает три группы (с учетом подгрупп) компенсируемых факторов:

1. Имеющиеся знания
   1. Профессиональные знания
   2. Управленческие знания
   3. Взаимодействие с людьми
2. Готовность к решению проблем
   1. Принятие решений
   2. Делегирование полномочий и контроль
3. Уровень самостоятельности и ответственности
   1. Работа самостоятельно
   2. Работа в группе с ответственностью за все результаты группы

Методика № 2 включает в себя только две группы факторов:

1. Знания
   1. Уровень образования
   2. Профессиональный опыт
2. Навыки
   1. Умственные
   2. Физические
   3. Коммуникативные

На основании приведенных методик и в качестве примера анализа и оценки работ для установления окладов / ставок оплаты, приведем пример применения данных методик с целью оптимизации оплаты труда в Управляющей Компании «Профи-К» (управление коммерческой недвижимостью). Условия: Оценка работ строилась на балльном методе. Процедура оценки состояла из четырех этапов. Первый этап – подготовка описания всех видов выполняемых работ, подготовка положений о структурных подразделениях и разработка должностных инструкций. Второй этап – оценка должностей на основании работы экспертной группы, в которую вошли руководители подразделений и ведущие специалисты, а также руководство Управляющей компании. Экспертная группа в ходе работы выделила ключевые компенсируемые факторы сравнения работ и их основные признаки:

1. квалификация / навыки,
2. сложность,
3. инициатива,
4. самостоятельность,
5. ответственность.

Например, признаками фактора «требуемые навыки квалификации» были определены образование и опыт работы. Фактора «сложность» - умственные и физические усилия и т.п. Далее экспертная группа определила их значимость:

Факторы и их значимость для оценки должностей.

Третьим этапом стала оценка всех рабочих мест / должностей по разработанным ключевым факторам в баллах. Сумма всех факторов - общая балльная оценка конкретного вида работы. По всем видам работ эксперты составили классификацию рабочих мест / должностей по степени ценности для компании, то есть установили группы с 1 по 16 в виде «вилки» для возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности.

Классификация рабочих мест и тарифные разряды должностей

Финальный этап – формирование базового оклада или ставки. С этой целью рассчитывалась стоимость одного балла исходя из расчета минимальной оплаты труда, установленной в компании и минимальной оценки выполненной работы. При минимальной рыночной оплате неквалифицированного труда 9 489 рублей в месяц стоимость одного балла составила 9 489 руб.: 50 баллов = 189,78 руб. Тогда «вилки» должностей, переведенные из баллов в рубли (вилки окладов), по каждой должности составили:

Внутри диапазонов «вилок» устанавливались оклады в соответствии с занимаемой должностью. Параллельно проводилось сравнение с рыночной градацией оплат в аналогичном сегменте рынка заработных плат, и вносились коррективы для отдельных должностей в пределах средств, выделенных для компенсационного пакета.

Политика роста оплаты труда внутри должностного разряда, разрабатывается и направляется на стимулирование мотивационного поведения работников таким образом, чтобы увязать контроль затрат на персонал в зависимости от его трудовой производительности. Компания максимально заинтересована в работнике до тех пор, пока он генерирует ей прибыть, пока его предельная производительность превышает издержки нанявшей его организации. Данные расчеты строятся на теории «предельной полезности». Пример: среднечасовая ставка оплаты составляет 10 рублей, то издержки работодателя только с учетом единого социального налога составят 10 руб. + (10 руб. х 26 %) = 12,6 руб. Именно поэтому средняя производительность труда каждого работника должна быть не ниже 12,6 руб. Практически вклад каждого отдельно взятого работника определяется совокупностью следующих параметров: индивидуальная производительность, цена его труда, уровень рыночных цен на производимые продукцию или услуги. Для оценки эффективности оплаты рассчитываются абсолютные и относительные показатели издержек на персонал за последние 3-5 лет, и сопоставляются с динамикой оборота, прибыли, стоимости и численности компании.

В случае формирования широких секторов диапазонов можно спланировать несколько зон/этапов, которые нужно будет пройти сотруднику, стремящемуся пройти от нижнего до верхнего уровня окладной схемы в пределах одного разряда / уровня. В качестве возможных вариантов предлагается установить следующие шаги: зона обучения - 70-85% от уровня ставки; зону 100% ставки (середина диапазона); зону компетентности 115%; высшую зона (мастерство) 130% ставки.

Такая политика роста оплаты труда в большей степени мотивирует сотрудника и увеличивает значимость процедуры оценки персонала. Наиболее важным такой процесс становится при расчете переменных частей прямых компенсаций – премий и бонусов, использования комиссионной системы оплаты труда / оплат за выполнение поставленных целей.

Премия

Дополнительным вознаграждением к базовому окладу за достижение поставленных целей и результатом является премия. Премирован может быть:

1. уровень достижения целей
2. эффективность деятельности
3. уровень компетентности
4. выполнение должностных обязанностей
5. особенности поведения.

Наиболее эффективным подходом к премированию, используемый западными и российскими компаниями является управление мотивацией по целям. Более 60% западных компаний имеют формализованный процесс управления результатами для «менеджеров» и используют премирование за достижение установленных целей.

Для достижения описанного эффекта максимально важным становится правильная постановка целей перед каждый отдельно взятым структурным подразделением и работником, которые должны лежать в канве основной /генеральной цели компании. Деятельность каждого работника описывается 3-5 приоритетными задачами (задачи выстроены по принципам SMART (цели специфичны или конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны, со сроками). Оценка достижения целей осуществляется с помощью коэффициента результативности, который определяется в процентах и показывает степень достижения сотрудником поставленных организацией целей на рабочем месте.

Пример: Руководитель структурного подразделения торгового предприятия. Цели:

1. выполнение плана по прибыли и продажам
2. численные показатели привлеченных клиентов за отчетный период
3. соблюдение норматива дебиторской задолженности
4. выполнение индивидуальных планов продаж сотрудниками подразделения.

Значимость (вес) каждой задачи / цели установлены в процентах, а их оценка осуществляется сопоставлением плановых и фактических показателей.

Цели с развесовкой для руководителя организации.

Оценка выполнения поставленных целей с учетом их значимости представлена ниже в столбце «интегральный коэффициент достижения установленных целей». Таким образом сумма всех полученных значений дает коэффициент результативности руководителя структурного подразделения (интегральный коэффициент достижения установленных целей) - 92,28%. Данная матрица премирования, задает алгоритм расчета премиальных выплат в зависимости от достигнутого коэффициента результативности сотрудника и категории премирования, и на его основе определяется размер премии.

Например, руководитель организации может получить премию 25% только при значении интегрального коэффициента, равного 90%. В приведенном примере премия руководителю при значении интегрального коэффициента 92,28% выплачивается в полном объеме. Премирование может быть с периодичностью один раз в год, один раз в полугодие или же ежеквартально.

Премирование за достижение поставленных целей обеспечивает оценку вклада работников разносторонне, взвешенно и позволяет контролировать и изменять их мотивационное поведение в оптимальном направлении для компании.

Социальные пакеты

Тем не менее, наряду с премированием приобретает все большую значимость так называемые «бенефиты» или «социальные пакеты» для наемных сотрудников – так называемая «третья составляющая компенсационного пакета». Они играют важную роль в момент, когда уровень заработной платы со временем перестает удовлетворять работника. Компания, предоставляя социальные льготы, дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивая уровень их прямого дохода. Предоставление социального пакета – это надежный и действенный метод компании конкурировать с другими организациями в вопросах удержания наиболее ценных сотрудников: когда объем денежного вознаграждения примерно соответствует среднерыночному, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот.

Установление социального пакета сотрудников в компаниях может базироваться на разных принципах.

1. На основе заслуг - чем выше должность и продолжительнее стаж работы, тем больше выбор льгот. Спектр льгот может быть весьма широким: дополнительная медицинская страховка, снятие лимитов на пользование мобильным телефоном / заправки топлива в личный автомобиль, предоставление доступа к корпоративной кредитной карте, предоставление персонального автомобиля и пр.