Файл: Методы управления конфликтами (Сущность, причины возникновения и виды конфликтов в организации).pdf
Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 131
Скачиваний: 1
Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Сводит к минимуму недоброжелательность и напряженность, позволяет быстро разрешить конфликт. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта мешает всестороннему рассмотрению и обсуждению возникшей проблемы.
Существует еще несколько методов управления. Например, такой метод как переговоры. Он направлен на то, чтобы найти оптимальное решение, которое устроило бы все стороны. Другой метод - ответные агрессивные действия. Это далеко не лучший метод, так как он подразумевает использование грубой силы. Но иногда бывает и такие неприятные ситуации, когда прийти к решению проблемы другим способом стороны не в силах. При этом методе можно использовать следующие виды способов: уклонение от конфликта, подавление его, приспособление или же уступки.
Также во многих литературных источников выделяют педагогический и административный способ управления конфликтами. Под первым подразумевают беседу, просьбу, убеждение, другие меры воспитательного аспекта. Ко второму отнсят: подавление интересов сотрудников, перевод на другую работу (всяческое разъединение конфликтующих)[7].
Применение методов управления конфликтами
Решение проблемы - наиболее эффективный метод разрешения конфликтов. Предполагает признание различий во мнениях сторон, готовность ознакомиться с иными точками зрения и найти вариант действий, приемлемый для всех сторон. Рассмотрим несколько конфликтных ситуаций в организациях и пути их разрешения:
Например конфликт может возникнуть в банке из-за неточного распределения обязанностей между сотрудниками. Конфликтующими сторонами в данном случае являются сотрудники отдела кредитования. Конфликтная ситуация - большой поток людей, нуждающихся в быстром обслуживании, привела к следующему инциденту: происходили нарушения сроков и порядка очередности оформления кредитов. Сотрудники допускали множество ошибок. В такой ситуации, каждый из сотрудников винил в не четкой работе, не себя, а коллегу. Возник межличностный конфликт. Сначала он оставался скрытым, так как сотрудники скрывали от руководителя, что конфликт существует. Но руководитель, заметив сокращение количества выданных кредитов, попытался прояснить истинную причину этого, при этом используя педагогический способ управления конфликтами, он вызвал на беседу некоторых сотрудников. Когда причина конфликта стала понятна, руководство банка использовало структурный метод управления, а именно - разъяснение требований к работе.
Кроме того конфликт может возникнуть между сотрудниками разных отделов банка. В описанной ситуации, конфликтная ситуация и основная причина - это низкий уровень трудовой дисциплины. Инцидент возник из-за того, что сотрудники некоторых отделов всегда опаздывали на работу минут на 15 - 20, это никак не наказывалось. Другие сотрудники были очень этим не довольны. Это яркий пример межгруппового конфликта. Что и исправил руководитель с помощью структурного метода управления, то есть применил координационные и объединительные механизмы. Он провел совещание между отделами и сделал выговор всем опоздавшим, а при возникновении повторной ситуации, пригрозил увольнением. После этого опозданий без уважительных причин не было.
Также распространена конфликтная ситуация, которая образуется в организации с приходом нового сотрудника: между сотрудниками компании и новичком-сотрудником. Инцидент возникает при грубом поведении новичка по отношению к коллективу организации. При этом начинают часто возникать ссоры, вскоре перерастающие в конфликт между личностью и группой. Руководитель не обращал особого внимания на назревающий конфликт. Он предпочел бездействие - один из способов ухода от конфликта в агрессивном методе управления, даже несмотря на то, что этот метод является не желательным для использования. Ему стоило пересмотреть систему подбора и расстановки кадров. Возможно, при более тщательной системе подбора, этот сотрудник не получил бы место в банке, у него были бы выявлены признаки конфликтной личности.
Таким образом, в любых организациях могут возникнуть конфликтные ситуации и источники их появления также могут быть абсолютно разными. Пути разрешения этих конфликтов каждый руководитель и каждый сотрудник выбирает сам. Для того чтобы решение было положительным и минимизировало ущерб для всего коллектива, необходимо тщательно изучать причины конфликтов, обращать внимание на них и стараться использовать руководителям методики разрешения конфликтных ситуаций, ведь во многом от них зависит, как разрешится конфликт и какие последствия он повлечет за собой в организации. Ни в коем случае, не стоит бездействовать и закрывать глаза на противоречия среди сотрудников. Это только ухудшит ситуацию. На практике можно использовать любой из рассмотренных методов. Конечно, подход к разрешению конфликтов в каждом конкретном случае индивидуален и зависит от сложившихся обстоятельств, но придерживаться представленных методов все-таки стоит.
Заключение
Опыт управленческой деятельности и исследования специалистов показывают, что конфликты в организациях не только должны иметь место, но и желательны. Проблема состоит в том, чтобы уметь им управлять, используя весь комплекс полученных знаний и опыта в этой области управленческой деятельности. Мастерство управления конфликтом базируется на глубоких познаниях руководителя организации о сущности и природе конфликта, особенностей его протекания и методологии, инструментах разрешения.
В процессе конфликта, особенно если он носит конструктивный характер, его участники имеют возможность выражать разные мнения, точки зрения, дискутировать, вести поиск альтернатив[8].
Поэтому, по общему мнению исследователей считается, что избегать конфликта, уничтожать условия для его течения и развития – неправильно. Правильной, считается та позиция, когда конфликт управляется, причем с выгодой для организации. Для этого необходимы опыт и умения грамотно провести анализ конфликта и его составляющих, выяснить причины его возникновения и просчитать возможные последствия.
Опыт менеджмента в решении конфликтов указывает на то, что наиболее разрушительные действия конфликта проявляются тогда, когда конфликт находится либо на очень низком уровне, либо на очень высоком. Когда конфликт имеет незначительный потенциал, на него стараются меньше обращать внимание и практически не пытаются найти путей его решения. Степень накала на первый взгляд говорит о том, что решение не стоит изменять, однако как раз опыт подсказывает, что общее решение, не учитывающее позиций всех сторон, становится со временем наименее эффективным с точки зрения мотивации.
Когда уровень конфликта можно приравнять к высокому, наблюдается возникновение состояния стресса у его участников и как результат – снижение сплоченности и морали. Результатом в этом случае, как правило, является разрушение коммуникативных сетей и как следствие скрытие информации. В конце концов, принимаются неверные решения. Организация может понести существенные потери, вплоть до полного исчезновения.
Список используемых источников
Калмыкова О. Ю. Управление конфликтами в организации и профилактика профессионального стресса работников / О. Ю. Калмыкова, Г. П. Гагаринская // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. - 2018. - №1(7). - С. 120 - 130.