Файл: SWOT-анализ на предприятии..pdf

1.ВВЕДЕНИЕ

Настоящий реферат выполнен на примере юридической компании ТОО (Товарищество с ограниченной ответственностью) «FD Consulting Group», Республика Казахстан, г. Нур-Султан.

Численность головной компании – 6 человек. Имеется 4 дочерних предприятия, численностью от 2-х до 4-х человек. 3 дочерних компании специализируются на оказании услуг в разных отраслях права, 1 компания - на бухгалтерском обслуживании, материально - техническом обеспечении всей группы компаний. Общее количество сотрудников – 14.

ТОО (головная компания) существует на рынке около 2-х лет, дочерние предприятия – несколько месяцев. Уникальность группы компаний – ее кадры. Опыт работы сотрудников – от 13 до 24 лет в органах прокуратуры в разных отраслях, в том числе на руководящих должностях областных звеньев и структурных подразделений Генеральной прокуратуры, антикоррупционной службы. Навыки юридической работы: следственный, надзорный, судебный, законотворческий, аналитический, консультационный.

До настоящего времени стратегическое развитие всего предприятия обсуждалось, в основном, в устном порядке.

Однако, с ростом компании и ее расширением, приобретением определенной уверенности в своих силах и желанием наращивать обороты и доходы, начала складываться необходимость в разработке стратегии компании, всестороннего и комплексного подхода к ее развитию с учетом имеющихся в современной науке и практике методов, приемов и инструментов.

В этой связи начата разработка Стратегии компании^[1], частью которой является SWOT -анализ.

Определена следующая миссия группы компаний ТОО «FD Consulting Group»:

Оказывать юридическую поддержку и защиту людям и организациям в Казахстане, используя обширный профессиональный опыт наших сотрудников.

Стратегическое видение:

Через 4 года( в 2023 г.) мы являемся одной из 10 юридических компаний в столице – лидеров по консультированию и правовой поддержке бизнеса и государства.

Стратегическая цель:

К 2023 году ТОО «FD Consulting Group» входит в десятку крупнейших казахстанских компаний г. Нур-Султан по объему оказываемых юридических услуг, и ее доходы составляют свыше 400 000 000 тенге или более 1 млн.$.

2.Анализ и оценка ситуации

Непосредственно SWOT анализу предшествует большая и скрупулезная работа по анализу и изучению ситуации вокруг предприятия: дальнего и ближнего окружения, а также анализ внутренней среды компании.

SWOT анализ «собирает сливки» после подробного и тщательного изучения внешних и внутренних факторов, их систематизации, предварительного анализа (PEST – анализ, конкурентный анализ, SWN – анализ и др.).

2.1. Анализ внешней среды.

2.1.1. PEST – анализ особых препятствий для роста и развития юридического бизнеса не выявил.

Политические факторы для компании стабильны. В стране соблюдается принципы демократии (по крайне мере, так наше себя государство позиционирует ).

Правовые факторы, регулирующие консалтинговый бизнес, в целом, также стабильны. В текущем году вступил в действие закон, предписывающий всем юристам, не являющимся адвокатами, объединиться в Палаты юридических консультантов. Вместе с тем, это требование не обременительное и недорогое. Главное условие для членов Палат– соблюдать законность в своей деятельности.

Экономические факторы, а именно глубокий экономический кризис за последние 5 лет, девальвация тенге 2015 года, продолжающееся обесценивание отечественной валюты привело к тому, что население беднеет.

Это существенно уменьшает шансы консалтинговых компаний на хорошо оплачиваемые или хотя бы постоянные контракты с отечественными компаниями.

Вместе с тем иностранные компании готовы платить за хорошую работу юристов, поскольку тарифы наших специалистов в любом случае меньше аналогичных за рубежом.

Социальный и культурный факторы. В этой категории факторов можно отметить то, что наши соотечественники, как физические, так и юридические лица, еще не считают услуги юристов заслуживающими хорошей оплаты.

Однако, следует проводить разъяснительную работу среди своих клиентов и окружения, поскольку экономия на хорошем юристе может дорого обойтись.

Технологический фактор в таком виде бизнеса призван обеспечить вспомогательные функции (программы проверки контрагентов, взаимосвязь компаний через учредителей и сотрудников и т.д.). Подобные программы в компании используются. В целом, технологический фактор пока еще не играет решающей роли в юридическом бизнесе, за исключением, возможно, крупных компаний, где специальные программы (юридические боты) готовят простые исковые заявления или претензии.

В целом, внешнюю среду компании можно охарактеризовать как простую стабильную, поскольку быстро меняющихся факторов, резко и значительно влияющих на организацию, кроме общих (спад или подъем экономики, обесценивание или укрепление национальной валюты,) пока не наблюдается.

2.1.2.Анализ отраслевого рынка свидетельствует о следующем.

Исследования рынка юридических услуг и его участников в Казахстане не проводились. В этой связи в ходе выполнения задания были по возможности систематизированы имеющиеся сведения.

По мнению представительств иностранных юридических компаний, «в 2013 году рынок юридических услуг составил $151–251 млн, а по итогам 2014 года он вырос до $228,2–380,3 млн. По мнению же местных авторитетных юристов ежегодный оборот юркомпаний колеблется в пределах $300–600 млн.»

Следует полагать, что после девальвации 2015 года этот оборот «похудел».

Согласно данным Комитета по статистике Казахстана (имеются данные только за 2017 -2018 годы), в 2017 году таких услуг было оказано на 35 992 854 000 тенге или 112,5 млн $.

В 2018 году было оказано юридических услуг на сумму 44 326 133 100 тенге или на 130 млн. $.^[2]

За год оборот вырос на 15 %.

В стране зарегистрировано 2 573 юридических компании^[3], из которых в г. Нур-Султан - 737.

К сожалению, имеющиеся государственные и негосударственные^[4] базы данных не позволяют получить какие-либо цифры относительно распределения объемов рынка.

Вместе с тем, исходя из других схожих секторов экономики (финансовые услуги), доли рынка распределены в следующих пропорциях (по самым грубым подсчетам): 40 % г.Алматы (бывшая столица Казахстана, крупнейший город в стране), 30 % г. Нур-Султан, 30 % остальные регионы.

Таким образом, в 2018 году объем рынка г. Нур-Султан можно примерно оценивать как 13 297 839 930 тенге или $ 39 млн^[5].

В целом, отрасль следует охарактеризовать, как молодую и растущую.

Степень дифференциации услуг среди юридических компаний– слабая. В Казахстане распространены юристы – универсалы.

Возможность экономии на масштабе – значительная. Компании, находящиеся в разных регионах страны, могут с легкостью завоевать новых клиентов, обходясь минимумом затрат: находясь в одном офисе, имея небольшой набор оргтехники и выход в Интернет (если не считать затрат на маркетинг).

Эффект обучаемости в данной сфере высокий. Здесь важно не только образование, но и и опыт работы. К примеру, «FD Consulting Group» «ставит» именно на уникальность нашего опыта, т.к. в одной компании собрались люди, проработавшие не один десяток лет в одном из самых престижных и авторитетных государственных органов, правомочном осуществлять надзор за деятельностью любого субъекта, вступившего в какие-либо правоотношения на территории нашей страны.

Степень загрузки юристов в стране невелика^[6]. Такой вывод сделан на основании анализа ряда обстоятельств.

С 2015-2016 г.г. емкость рынка существенно снизилась в связи с глубоким и затяжным экономическим кризисом. И хотя объемы с каждым годом понемногу растут, обороты докризисного периода (на настоящий момент вдвое ниже, чем в 2014 году) оставляют хороший запас «прочности» для наращивания усилий минимум на 50 %.

Кроме того, количество юридических компаний в стране увеличивается (на 43 % за три последних года), причиной чему служит ранний выход на пенсию сотрудников правоохранительной службы и большое количество выпускников юридических факультетов.

Входные барьеры в отрасль низкие. Достаточно зарегистрировать свой бизнес (это можно сделать через Интернет, не выходя из дома), иметь диплом юриста и вступить в Палату юридических консультантов (их сейчас много, членские взносы – около 100 $ в год).

Выходных барьеров нет. Нужно всего лишь не иметь задолженности перед государством (налоги) или клиентами. Причем если последние не примут мер по взысканию задолженности в течение 3-х лет, сроки давности ее взыскания истекут.

Прибыльность отрасли – высокая. Основные вложения – это аренда офиса и оргтехники, зарплата помощника или секретаря. Как правило, гонорары опытных профессионалов высоки и оправдывают вложения в несколько раз^[7].

Движущими силами конкуренции в юридическом бизнесе являются высокая прибыль при малых вложениях, низкие барьеры, «стирание» физических границ между фирмами и ее клиентами благодаря сети Интернет, сравнительно простая и стабильная внешняя среда^[8] .

Ключевые факторы успеха в таком виде бизнеса немногочисленны.

В 1-ю очередь - это хорошо образованные, опытные, компетентные, работоспособные кадры.

Во 2-ю очередь – связи.

Связи с должностными лицами дают определенное стратегическое преимущество: ускоренное разрешение вопросов в интересах клиентов в государственных органах; получение информации, недоступной для частных компаний; получение разъяснений и рекомендаций о порядке действий в сложных ситуациях, где затрагиваются интересы многих лиц; заключение контрактов с фирмами по рекомендациям, полученным от должностных лиц; благосклонность при рассмотрении заявок на тендерах.

Контакты с представителями бизнеса дают возможность получить контракты как от них самих, так и их знакомых; расширить полезные связи в деловом мире; получить советы и рекомендации о том, как лучше организовать бизнес и наладить бизнес-процессы; получить крупный заем в случае острой необходимости и прочее.

Общая привлекательность юридического консалтинга как отрасли с учетом всего изложенного (стадия роста, высокая прибыль, относительная внешняя стабильность), - выше среднего. Вместе с тем ее нельзя назвать однозначно высокой из-за значительного конкурентного давления.

2.2.Конкурентный анализ

Конкуренция между компаниями - высокая. Подробное изучение каждой из 600 компаний показало, что реально и активно – работающих юридических фирм, которые могут составить нам конкуренцию – 219.

Все компании были разбиты на несколько групп с учетом их оборотов (исходя из представления ими налоговой отчетности).

В первую группу вошли 5 компаний, выплачивающих налоги свыше 100 млн. тенге или 280 тыс. $ (обороты составляют примерно от 1,5 млн. $ и выше)

Во вторую группу вошли 9 компаний, выплачивающих налоги от 30 до 100 млн. тенге или от 83,5 тыс. до 280 тыс.$ (обороты составляют примерно от 400 тыс. до 1 млн. $).

В третью группу вошли 14 компаний, выплачивающих налоги от 10 до 30 млн.тенге или от 28 тыс. до 83,5 тыс.$ (обороты примерно от 90 тыс. до 400 тыс. $).

Далее следуют еще 4 группы с более низкими оборотами.

Наша группа компаний состоит в третьей группе. Т.е. по сути - недалеко от желаемой целевой группы.

2.3. Анализ внутренней среды предприятия.

2.3.1.Функциональный анализ деятельности ТОО «First Department Consulting Group» показывает, что у компании есть реальный шанс и большой потенциал для достижения стратегической цели.

Костяк фирмы, 7 из 10 сотрудников, большую часть времени проработали в службе, осуществляющей надзор за законодательством в социально-экономической сфере (это надзор за всем законодательством, кроме уголовных дел, судебных актов, исполнения приговоров и решений судов, а также законности исполнения международных договоров). Еще 1 сотрудник возглавлял отдел по участию в процессах по гражданским делам Верховного суда РК.