Файл: SWOT-анализ на предприятии..pdf

Таким образом, все сотрудники – это команда из 11 профессионалов, совокупный юридический стаж которых 162 года, а опыт и знания – уникальны.

Генеральный директор компании обладает 24-хлетним опытом работы в правовой сфере, работал заместителем прокурора одной из областей, начальником Департамента кадров Генпрокуратуры.

Размер и структура компании.

Общая численность компании вместе с обеспечивающим персоналом– 14 человек.

Фактически группа компаний представляет собой единый организм со структурными подразделениями в лице дочерних предприятий. Таким образом, здесь сочетается централизованная власть с либеральными методами управления и дозированной самостоятельностью.

Такая структура позволяет контролировать деятельность компаний: количество заказов, нагрузку, расходы.

Заместитель руководителя головной компании является директором дочерней компании –ТОО «FD Legal», которая предоставляет услуги инвесторам в Международном финансовом центре Астана (создан по подобию аналогичного центра в Дубаи).

ТОО «FD Expert» специализируется на вопросах законодательства, регулирующего правовые отношения в социально-экономической сфере.

ТОО «FD Process» предоставляет услуги по досудебному и судебному сопровождению споров.

Головная компания – ТОО «FD Group»: предоставляет услуги по юридическому сопровождению практически во всех отраслях законодательства социально-экономической сферы, консультирует иностранных юристов по вопросам корпоративной разведки (форензик^[9]), управления рисками (комплаенс), обеспечивает общее управление всеми фирмами.

Рынки и сбыт.

Существующих потребителей юридических услуг можно поделить на 4 группы:

1. Государственные заказы, в т.ч. квазигосударственый сектор
2. Частные казахстанские компании
3. Иностранные компании
4. Физические лица.

Самые крупные заказчики – это 1-я, 2-я и 3-я группы. Именно за них конкурируют компании с амбициями, опытом работы и желающие получать высокие доходы.

4-я группа больше обращается в небольшие адвокатские конторы либо консультации (т.е.к узким специалистам)

Новым клиентом для компании станет государство в лице национальных компаний. В этих целях фирма в середине октября 2019 г. подала заявку на предварительный квалификационный отбор поставщиков АО «Фонд национального благосостояния «Самрук Казына» (Национальный управляющий холдинг).

Вхождение в Перечень добросовестных поставщиков холдинга даст возможность участвовать в тендерах дочерних компаний Фонда на сумму до 630 млн.тенге или 1,6 млн. $. Это также позволит значительно увеличить количество клиентов во всех сферах, т.к. тот факт, что мы состоим в Перечне, говорит о надежности компании и ее высоких стандартах.

Частные казахстанские компании – уже существующий для нашей компании рынок, который следует расширять.

Иностранные партнеры, работающие в Казахстане, сотрудничают с нашей компанией на протяжении более полутора лет. Первый контракт, ставший стратегическим, был заключен через месяц после создания компании.

Этот список расширяется за счет членства в МФЦА, а также личных контактов сотрудников фирмы. Эти связи уже принесли фирме 4 хороших контракта.

В целом же, иностранцы предпочитают компании с именем и опытом. Одну из важнейших ролей здесь играет наличие специалистов, знающих международное право и свободно говорящих на английском и других языках. В этой связи, необходимо предпринять комплекс действий по расширению присутствия компании в данном секторе, учитывающих в т.ч. наем таких сотрудников на приемлемых условиях.

На сегодня компания предлагает 60 % от всех видов юридических услуг. Остальные 40 % либо экономически малоэффективны, либо требуют глубокой специализации (ценные бумаги, авторское право и др.), либо - лицензий (услуги адвоката по уголовным делам. Адвокаты не вправе работать в составе ТОО. У нашей компании есть свой адвокат, работающий в аутсорсинге^[10], «закрывающий» эту брешь в работе фирмы).

Вместе с тем, необходимо рассмотреть вопрос о выходе на новые рынки (другие регионы Казахстана, в дальнейшем – стран СНГ), а также создании новых видов услуг.

Конкурентные преимущества.

Конкурентные преимущества нашей компании:

1. Кадры. По настоящему большой, разносторонний и глубокий опыт юридической работы 90 % сотрудников, руководящий опыт (это дает преимущества в организации работы, комплексном подходе к разрешению проблем, умению оценивать и анализировать ситуацию, выстраивать отношения в фирме).
2. Связи, сохранившиеся со времен службы в правоохранительной системе, практически во всех ветвях власти на разных уровнях.

Оба фактора являются ключевыми факторами успеха в этой отрасли деятельности.

2.3.2.SNW-анализ.

В сравнении с конкурентами наш потенциал выглядит сильным в части наличия профессиональных кадров, качества услуг, наличия связей для ускоренного решения проблем клиентов.

Нейтральные стороны:

- маркетинг. Нельзя назвать сильным, поскольку большая часть заказов пока получена благодаря личным связям. Вместе с тем, кроме заказа буклетов в рекламном агентстве и начала разработки сайта серьезных усилий по серьезному «представлению» на рынке компании еще не предпринималось (в силу молодости компании и необходимости «освоиться» на новым месте, а также задействования имеющихся связей).

- потенциал снижения издержек: снижение зарплат сотрудников оттолкнет хорошие кадры. Вместе с тем, возможно выплачивать меньшие премии и бонусы.

- способность обслуживать новые рынки: в нашу пользу играет опыт работы и знания. Однако, новые рынки для нас – это старые рынки для тех, кто уже давно там работает, и не намерен отдавать свою долю новым конкурентам. В этих целях возможен найм специалистов или маркетинговых агентств, которые помогут разработать соответствующую маркетинговую стратегию. Кроме того, потребуется усиление компании новыми кадрами и открытие филиалов и представительств.

- доступность новых ресурсов: это наем специалистов по международному праву. Такие сотрудники требуют неоправданно высоких гонораров (иностранные партнеры оценивают час работы хорошего юриста в нашей стране в 200 -250 $. Знатоки международного права запрашивают 500 $ в час). В этой связи найти специалистов по «сходной цене» - дело непростое, но решаемое.

- внутренняя способность обслуживать иные рынки: имеющиеся ресурсы позволяют увеличить нагрузку в два раза. Чтобы достичь стратегической цели, нагрузку нужно усилить минимум в три раза. В этой связи нужно подбирать кадры, как для дочерних компаний, так и будущих филиалов и представительств.

Слабые стороны:

– отсутствие специалистов – международников. В перспективе это сторона будет преобразована в сильную.

- способность осуществлять новые виды услуг: рассматривается возможность осуществления компанией аудиторских проверок. Юридические проверки (Дью Дилидженс) вкупе с аудиторскими помогут клиентам компании иметь полное представление о предприятии, в которое, к примеру, они собираются вкладывать инвестиции. Однако, этот вопрос требует тщательного изучения.

Кроме того, необходимо изучить возможность предоставления новых видов юридических услуг.

SWOT-анализ

SWOT–анализ (SWOT — аббревиатура от английских слов Strengths — «сильные стороны», Weaknesses — «слабые стороны», Opportunities — «возможности», Threats — «угрозы») - один из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте и маркетинге. Его сущность заключается в анализе внутренних и внешних факторов компании, оценке рисков и конкурентоспособности товара в отрасли. [1,2]

Целью проведения является исследование фактического положения и стратегических перспектив фирмы на основе изучения ее сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и факторов риска. [2,стр.71]

Элементы SWOT анализа:

S= Strengths

«Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами - те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.

Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.

W=Weaknesses

Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.

Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания недостаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.

O=Opportunities

Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.

T=Threats

Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.» [1]

Сопоставление всех вышеуказанных факторов непосредственно в отношении группы компаний «FD Consulting Group» показало следующее.

Матрица SWOT-анализа