Добавлен: 07.07.2023
Просмотров: 289
Скачиваний: 2
Причины возникновения неформальных групп. Факторы, влияющие на эффективность групп.
Для образования неформальных групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Очень часто люди проводят больше времени в обществе своих коллег, чем в семье или с друзьями. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
Люди, вступая в формальную организацию, как правило, либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода, либо ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У них также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, к которым относится чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность, но люди часто не осознают их.
Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности. Люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Возможность принадлежать к группе, поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому люди часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.
В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. Многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие бояться критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов, как, например: каково отношение начальника к болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию, чем обратится к руководителю. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий – необходимое руководство к действию.
Приведу пример из личного опыта. Мне довелось работать с двумя совершенно разными, по отношению к работникам, директорами. Назовем их авторитарным и демократичным. К авторитарному руководителю невозможно было зайти с каким-либо делом обычному работнику. Право отнимать время у этого директора имели только руководители подразделений. И иная ситуация была с демократичным директором – с ним можно было договориться о личной встрече любому сотруднику организации, предварительно написав, например, письмо на электронную почту. Во втором случае абсолютно все работники всегда только уважительно отзывались о директоре и принимали его не только как формального лидера, но и неформального тоже. При этом, он и руководителям подразделений своим отношением к данному вопросу подавал хороший пример отношения к работникам. Здесь будет не лишним отметить также, что уровень компании (размер, финансовое состояние и т.д.) в первом случае был значительно ниже, чем во втором.
Следующий пример – молодой бухгалтер, когда ему потребовалась помощь, обратился не к непосредственному начальнику (главному бухгалтеру), а к старшей коллеге, с которой они всегда хорошо общались, рядом сидели, вместе ходили на обед и т.д. У коллеги не было достаточно знаний и опыта, однако, она все равно посоветовала решение, на ее взгляд, верное. Ошибочное решение проблемы выяснилось лишь при закрытии периода, когда для устранения ошибки оставалось уже слишком мало времени. В этом случае влияние неформального лидера не пошло на пользу общему делу. Выговор сделали младшему бухгалтеру. Хотя, по моему мнению, в этом случае виноваты все – и руководитель, к которому боятся или не хотят обращаться подчиненные, и старший коллега, потому что не имея достаточной компетенции все же рискнула что-то посоветовать, и младший бухгалтер.
Потребность в защите также является важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя сегодня редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и осуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.
Необходимость в общении возникает потому, что люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации – слухам. Это может удовлетворить потребности отдельной личности в психологической защите и принадлежности, а также обеспечить ей более быстрый доступ к нужной для работы информации.
Люди также часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют. Они могут ходить вместе обедать, обсуждать свои рабочие и личные дела во время перерывов, или обращаться к начальству с просьбой о повышении зарплаты и улучшении условий работы. Люди скорее склонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися в непосредственной близости к ним, чем с теми, кто находиться на расстоянии нескольких метров. На работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом. Людей обычно тянет к тем, кто, по их мнению, может удовлетворить их потребность в принадлежности, компетентности, защите, уважении и др.
Совместная деятельность в группе может оказать формирующее влияние на манеру поведения отдельных работников. Необходимость быть частью группы ведет к соотнесению собственных целей и надежд с групповыми, что может изменить поведение отдельных членов группы. Например, работник, который постоянно опаздывает, может выработать способность к рациональному использованию времени, если он работает в группе, где ценится пунктуальность. В любом случае группа постарается оказать давление на этого работника, чтобы заставить его придерживаться ценностей группы, и в конце концов может даже исключить постоянного нарушителя из своих рядов. Это положительный пример. Однако, может быть и отрицательный пример – группа, которая по нескольку раз в день устраивает совместное чаепитие или перекус. Работник, желая оказаться «своим» в такой компании, тоже начнет придерживаться такого поведения, что может отрицательно сказаться на эффективности его работы.
Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства и, следовательно, появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или организации, либо к сокращению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных нужд. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.
Поскольку люди реагируют не на то, что происходит объективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменение может показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле. Например, группа управляющих среднего уровня может сопротивляться внедрению вычислительной техники из опасения, что эта техника отнимет у них работу как раз в тот момент, когда руководство собирается расширить сферу их компетенции.
Сопротивление будет возникать всякий раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию своей группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Руководство может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных участвовать в принятии решений.
К примеру, когда в нашей компании назрел вопрос о том, что нужно автоматизировать управленческий учет и вести его в одной системе с бухгалтерским, мнение бухгалтеров, входящих в неформальную группу, было резко отрицательным. В качестве основной причины сопротивления выступала необходимость перехода на новое программное обеспечение, переобучение и перераспределение обязанностей. Тогда было принято решение обсуждать возможность внедрения новой системы совместно с их неформальным лидером. Ей предоставили возможность протестировать систему и сформулировать свои выводы – положительные и отрицательные. В итоге несколько отрицательных, с точки зрения неформального лидера, моментов удалось нейтрализовать, и все стороны пришли к взаимопониманию. Решение о внедрении новой системы было принято.
Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера – признание его группой.
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других – наоборот.
По своему опыту могу сказать, что зачастую отзывчивость и профессиональная компетентность являются основными факторами, определяющими лидера.
Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой – для социального взаимодействия.
Методы управления неформальными группами. Проблемы и выгоды.
На деятельность организации неформальные группы могут оказывать как отрицательное, так и положительное влияние. По каналам неформальной информации могут распространяться слухи, демотивирующие сотрудников. Нормы труда, установленные в группе, могут быть ниже тех, что определены руководством. Внедрение новых технологий может саботироваться членами неформального объединения, имеющего тенденцию к сопротивлению, межгрупповым конфликтам. Такое поведение характерно для групп, члены которых считают, что руководство относится к ним несправедливо. По этим причинам теория управления ранее рассматривала неформальные группы как чуждые образования. Считалось, что от их лидеров следует избавляться, а сами объединения ликвидировать. Но наличие неформальных групп в организации может иметь потенциальную выгоду. Главное — умело направить потенциал данных объединений в нужное русло, грамотно использовать его в своих интересах.
Специалистам по управлению персоналом, а также руководителям прежде всего необходимо осознать, что неформальные организации возникают практически всегда. Не стоит считать, что это результат неэффективного управления. Надо просто признать существование неформальной организации и понять, что ее ликвидация может повлечь за собой развал и формальной организации.
Не единичны случаи, когда работники увольняются, отказываясь от высокооплачиваемых должностей в компании. Такое поведение является реакцией на отношение руководства к той неформальной группе, в которой данный работник состоит. Если члены группы считают, что к ним относятся несправедливо, они и реагируют адекватно.
Но бывает и наоборот. Люди ценят и не хотят нарушать социальные связи, приобретенные в данной компании, несмотря на не очень выгодные материальные условия. Неформальные каналы связи в этом случае будут только дополнять формальную систему и повышать ее эффективность.
Исследования, проведенные группой социологов под руководством российского профессора Владимира Васильева, показали, что только благодаря перемене рабочих мест сотрудников, с учетом их желания работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.