Файл: Лидерами рождаются или становятся. Лидер в организации.pdf

Выделяют восемь ступеней в развитии любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.

Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль заключается в том, чтобы: устанавливать порядок; доводить его до сведения подчинённых; контролировать выполнение поручений; поощрять и наказывать подчинённых по результатам контроля.

Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Вопрос, производительно ли при этом работает коллектив - вторичен и не является самым главным. Важно, что всё происходит только с его ведома и под контролем.

Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями, т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже «нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало существующей действительности. В результате время на организацию управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.

Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

Пятая ступень (познавательный уровень управления). Здесь руководитель освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчинённым, он лишь задаёт вопросы. Последовательное задавание вопросов - большое искусство, позволяющее выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь, обман и т. п. Ведущая роль руководителя состоит в предвидении будущих проблем и перспектив, которые не могут разглядеть его подчинённые, будучи увлечёнными процессом. Через искусство задавания проблемных вопросов руководитель овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей. На этой ступени руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.

Шестая ступень (дистанционный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчинённым. Он переходит в «запросный режим»: если надо - к нему обращаются. Он находится как бы в стороне от процесса, имеет возможность разглядывать дела фирмы со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его ведущая роль заключается в том, чтобы за деревьями увидеть лес, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он обучает подчинённых решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым в учителя, к которому ученики-подчинённые обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».

Седьмая ступень (акцептирующий уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчинённых: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль - акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют ему подчинённые.

Восьмая ступень (метафорический уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости управленческих контактов с подчинёнными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него. Он же превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он становится идеальным руководителем, «о котором известно только одно: что он есть». Но поскольку он - не действующий руководитель и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно лишь веруя в это. Поэтому идеальный руководитель не отличим от легенды о нём. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это - метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя состоит в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.

В практической реальности роль руководителя нередко рассредоточена по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей. При той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых, их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми ступеней, а не тянут его вниз.

Представленные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрения самого руководителя. Для того чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функции руководства и освоить другие -лидерские.

Поднимаясь по первым трём ступеням, руководитель активно освобождается от руководящих функций, делегируя их подчинённым. Эти ступени можно назвать функциональными: их может пройти любой менеджер. Но для того чтобы взобраться на последующие ступени, руководителю необходимо не просто делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчинённых, транслировать им новые ценности и быть открытым к собственному личностному и профессиональному саморазвитию. Можно сказать, что руководитель, сумевший подняться на последующие ступени, перерастает руководство и становиться Лидером.

На примере компании, в которой работаю я, очевидно, что в организации Руководитель и Лидер могут быть разными людьми и участвовать одновременно в одних и тех же процессах. У нас собственник бизнеса является явным лидером, причем руководство компанией доверяет другим людям. Он чаще выступает наблюдателем, советчиком, и в случае необходимости, может рассудить любую конфликтную ситуацию, но он делает это, только когда его об этом попросят. Тем не менее, он всегда в курсе последних новостей компании. Руководителями в бизнесе являются наемные сотрудники, безусловно заслужившие доверие, работая и развиваясь в компании много лет. Однако далеко не все из них являются лидерами, кто-то погружен в процессы и постоянно занят, кто-то закрыт по своей природе.

3.2.2 Роли и позиции лидера на стадиях формирования команды

Этапы делегирование руководителем полномочий удобно представить на примере изменения его роли и позиций на различных стадиях формирования эффективной команды. В настоящее время наличие команды является одним из признаков высокоэффективных организаций. Поэтому профессионализм руководителя во многом определяется его способностью преобразовать структурные подразделения организации в профессиональные саморегулирующиеся команды, способные самостоятельно и профессионально решать поставленные перед ними задачи и оптимизировать собственную деятельность. Роль и позиция руководителя по мере формирования команды меняется следующим образом.

Стадия 1. Начинающая команда. На этой стадии руководитель находится в центре всех взаимодействий в группе. Он координирует действия всех членов команды, мотивирует и обучает их (нередко используя личный пример ),контролирует результаты и эффективность деятельности каждого подчинённого.

Основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в определении функций подчинённых, соразмерных их уровням компетентности и профессионализма, и в обеспечении их возможности выполнять свою работу самостоятельно и нести ответственность за свои действия.

По мере формирования профессионализма и самостоятельности подчинённых, руководитель делегирует им часть функций, которые прежде он выполнял сам.

Стадия 2. Команда переходного периода. На этой стадии, в то время как члены команды формируют соответствующую профессиональную компетентность и принимают на себя всё большую ответственность за выполняемую ими работу, руководитель освобождается от необходимости контролировать действия каждого подчинённого и предоставляет членам команды возможность напрямую взаимодействовать друг с другом при решении профессиональных задач. При этом внимание руководителя перемещается с контроля за деятельностью каждого конкретного сотрудника на координацию внутригрупповых взаимодействий сотрудников.

Таким образом, основные задачи руководителя на этом этапе заключаются в обеспечении возможности подчинённых самостоятельно и на прямую взаимодействовать друг с другом. А также в осуществлении контроля за общегрупповой деятельностью.

Стадия 3. Опытная команда. На этой стадии, по мере того как члены команды приобретают опыт профессионального внутригруппового командного взаимодействия, руководитель уже не испытывает необходимость координировать деятельность сотрудников и позволяет членам команды самим координировать общегрупповую деятельность. Он затрачивает все меньше времени на отслеживание повседневной деятельности сотрудников, соответственно, у него высвобождается больше времени на получение дополнительных внешних ресурсов для команды и управления внешними отношениями группы.

Таким образом, основными задачами руководителя на этом этапе являются осуществление контроля за эффективностью деятельности команды и управление взаимоотношениями с внешними инстанциями.

Стадия 4. Зрелая команда. На этой заключительной стадии формирования команды (но не формирования профессионализма руководителя) она несёт полную ответственность за свою работу. По сути, руководитель в его привычной роли исчезает для её членов. Они сами решают большинство профессиональных и административных вопросов, самостоятельно планируют свою работу, распределяют роли и обязанности, преодолевают технические и прочие трудности при минимальном вмешательстве извне.

На этом этапе руководитель получает возможность перейти на управленческий уровень. Он координирует взаимодействие различных команд и распределяет ресурсы между ними. По запросу команды руководитель может либо оказывать ей непосредственное содействие (в этом случае команда переходит на предыдущую стадию), либо привлекает для этого внешние источники.

Рассмотренные этапы становления профессионализма руководителя показывают изменения его роли и позиции. В качестве формулы профессионального становления первого руководителя можно признать последовательность: «Руководство - Управление - Лидерство». Первоначально руководитель осваивает функции непосредственного руководства людьми. Затем он освобождается от них, делегируя их подчинённым, и принимает на себя функции управления организацией. Затем он делегирует и эти функции, полностью сосредотачиваясь на функции позиционного лидера.

Заключение

На вопрос о лидерах, становятся ими или рожаются, получен однозначный ответ. Лидером, безусловно, становятся, если человек этого сам хочет и стремиться. Немаловажную роль в становлении лидера играет воспитание в детстве, а также саморазвитие. К счастью сейчас существует множество теорий и пошаговых инструкций по тому, как развить в себе качества лидера. Если обобщить все теории рождения или развития лидера, кроме минимального акцента на чертах характера (уверенность, справедливость, душевная теплота, жесткость), во всех них также немаловажная роль отдается эмоциональному развитию человека и каждодневному труду над собой. Очень показательно , если хочется понять лидер человек или нет, для понимания соотнести его поведение с известным 21 законом лидерства Джона Максвелла. Они как бы обобщают все теории и рисуют портрет лидера.