Файл: Лидерами рождаются или становятся. Лидер в организации.pdf

Мир лидеров: cовременный лидер уже неудовлетворен тем, что делает свою работу или управляет компанией, он должен воплощать в жизнь свое видение мира.

Сегодня для многих компаний единственный способ привлечь и удержать лучших людей – это предложить им больше, чем просто деньги или престиж. Теперь им предоставляется шанс делать историю. Обратите внимание, к примеру, на девиз интернет-магазина Amazon.com: «Работайте упорно, играйте по-крупному и меняйте мир».

Заключительные комментарии

Беннис сделал очень много, чтобы разрушить миф о лидерах, которые родились героями, а не стали ими. Лидерство – это прежде всего решение, и оно требует сначала обрести власть над собой.

Каждый может в чем-то быть первым. Когда больше людей поймет, что значит лидерство, и научится раскрывать свой потенциал, можно ожидать, что конкуренция возрастет в невероятной степени. Однако конкуренция – это стремление многих победить в одном и том же деле, тогда как индивидуальность уникальна. Стать лидером – значит заявить о своей силе и уверенности, которая идет от вашей исключительности.

• 1. 2.2. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. (Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э.)

Авторы этой книги написали книгу, объединяя свои взгляды на эмоциональный интеллект и его возможное применения в сфере менеджмента, управления людьми, тем самым, они создали новую модель лидерства. Ее уникальность заключается в опоре на эмоциональные и личностные аспекты лидера, а не на функциональные составляющие.

Основные тезисы теории: Эмоции имеют огромное значение для управления; Эмоциональное лидерство определяет, приведут ли другие усилия лидера к желаемому результату; Успешное эмоциональное лидерство характеризуется гибкой системой стилей руководства; Лидерами не рождаются - лидерами становятся; Для того, чтобы развиться, требуется осознание необходимости изменений; Для успешного развития ЭИ лидер должен отрефлексировать свое идеальное и реальное Я и возможные пути сокращения дистанции между ними; Для закрепления новых навыков требуется длительная тренировка в повседневной жизни; Для изменений в организации недостаточно лидера с развитым ЭИ, требуется высокий ЭИ у всего коллектива; Развитие ЭИ у организации схоже с развитие ЭИ у индивидуума

I. ЭИ: Эмоции играют важную роль в групповых взаимодействиях, а, значит, и для управления людьми. Эмоции, эмоциональное заражение - важный, если не основной рычаг взаимодействия и управления. Люди очень восприимчивы к эмоциям других настроениям, их производительно и работоспособность напрямую зависит от эмоционального фона. Поэтому основной задачей лидеров является "зажигание" людей, вызывание у них готовности к действию. Чтобы правильно выполнять эту задачу, функцию, лидеру требуется особые способности (ЭИ), благодаря которым лидер может направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными влияниями (для повышения производительности, в конечном счете).

Когда лидер справляется этой задачей и вызывает отклик у коллег, то возникает так называемый резонанс, т.е. коллеги заражаются и подхватывают позитивные эмоции лидера. Благодаря резонансу лидер может приобрести сторонников, готовых идти за ним куда угодно (что и является целью руководителя)

Имеет место быть и обратный эффект - диссонанс, когда вместо позитивных эмоций и заражения лидер несет гнев, страх, апатию, в результате возникает неудобство в коллективе, что ведет к понижению производительности, недовольству персонала, текучке кадров и т.д.

Чтобы этого не произошло, лидер должен стремится понимать людей, взаимодействовать с ними позитивно, достигая резонанса; все это возможно при развитом ЭИ, который дает возможность лучше понимать эмоциональную сторону.

2) Выделяют 4 составляющие ЭИ: самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями. Количество и качество этих составляющих варьирует от лидера к лидеру, однако наиболее успешные в вопросах эмоционального резонанса лидеры обладают наибольшим количеством способностей (в лучшем случае всеми 4мя).

Каждая составляющая - способность может складывать из некоторого количества навыков, рассмотрим их.

а) Самосознание - основная черта лидера, требующаяся для успешного эмоционального контакта. Чтобы успешно устанавливать связи с людьми, подбадривать их, необходимо их понимать, для чего естественно требуется изначально уметь разбираться в себе, понимать, что тобой движет. Самосознание помогает взглянуть на вещи с точки зрения реалиста, т.е. не обманывая себя. Лидеры с развитым самосознанием четко осознают свои ценности, цели, мечты, а ,значит, они уверенны в себе и четко знают, чего хотят. Самосознание раскладывается на следующие навыки: эмоциональное самосознание, точная самооценка, уверенность в себе (адекватная оценка одаренности)

* занятным критерием выраженности самосознания служит умение смеяться над собой.

б) Самоконтроль проистекает из самосознания, знание о своих сильных и слабых сторонах позволяет сконцентрироваться, управлять своими чувствами. Лидер контролирующий себя подает пример своим коллегам, кроме того вызывает уважение и почитание, в отличие от неуравновешенного лидера, от которого не понятно, что ждать.

При высоком самоконтроле лидер имеет возможность не скупиться на проявления позитива, что опять же привлекает сотрудников и подбадривает лучше манифестов. В самоконтроле выделяют следующие навыки: обуздание эмоций, открытость (честность, прямота, надежность), адаптивность, воля к победе, инициативность, оптимизм

в) Социальная чуткость - "эмоциональная подстройка" распознающая ценности и приоритеты в коллективе, лидер с этой способностью всегда может в нужный момент понять человека, утешить и подбодрить. Навыки, помогающие чуткость подобную развить: сопереживание, деловая осведомленность, предупредительность

* Здесь важно не впадать в крайность - стараться всем всегда угодить

г) Управление отношениями - во многом опирается на социальную чуткость и самосознание, позволяет эффективнее устанавливать резонанс с подчиненными. Основные навыки: воодушевление (дает возможность вести за собой), влияние (тактики убеждения), содействие изменениям, урегулирование конфликтов, укрепление личных взаимоотношений, командная работа и сотрудничество

3) Репертуар стилей лидера насчитывает 6 видов руководства. Каждый основывается на определенном сочетании навыков и способностей рассмотренных выше. Стиль довольно разнообразны и максимально эффективны в определенных ситуациях, иными словами нет одного уникального, и лучший лидер тот , который успешно варьирует стили в зависимости от своих целей, подчиненных и ситуации.

а) Идеалистический стиль

)как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисует им привлекательный образ будущего, но достаточно неопределенный (нет жестких требований), призывая тем самым самим подчиненным конкретизировать цель и выбрать средства достижения её

)воздействие на климат в организации: сильнейшее позитивное, поскольку подчиненные чувствуют себя участниками процесса, и их радует внимание и доверие лидера

)уместно использовать, когда требуется создание нового образа будущего или когда необходимо определить ясное направление движения

)стоит избегать использования с подчиненными более опытными и обладающими большими знаниями, чем лидер, т.к. они могут решить, что лидер пустословит

)опорный навык: сопереживание, кроме того требуется вера в себя и искренность, иначе все почувствуют фальшь и не будут доверять.

б) Обучающий стиль

)как строится резонанс: лидер много разговаривает с коллегами (метод беседы), интересуется их жизнью, узнает их цели и желания, которые затем связывает с целями организации, благодаря чему люди приобретают уверенность в себе и заинтересованы в решении проблем организации

)воздействие на климат в организации: весьма позитивное

)уместно использовать: лидер хочет помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

)опорный навык: умение развивать способности у других, эмоциональное самосознание, сопереживание

в) Товарищеский стиль

)как строится резонанс: гармония путем сближения, лидер стремится сблизиться со своими подчиненными, подружиться, он делится с ними своими переживаниями из личной жизни и интересуется их состоянием, проблемами, при этом не уделяя внимание решению практических задач

)воздействие на климат в организации: позитивное

)уместно использовать, когда в коллективе наблюдается разлад, когда требуется мотивировать коллег в трудные времена, укрепить отношения с ними

)опорный навык: сопереживание, эмоциональная чуткость, умение урегулировать конфликты

)недостаток стиля: лидер никогда не дает обратной связи, практических советов, подчиненные не знают, что корректировать в своей работе, что сделано правильно, а что нет; кроме того, некоторые могут подумать, что начальник подлизывается, чтобы скрыть свою некомпетентность

г) Демократический стиль

)как строится резонанс: лидер всегда оценивает вклад каждого сотрудника в общее дело и с помощью активного вовлечения их в процесс управления (просит советов, раздает обязанности наравне со своими) добивается преданности

)воздействие на климат в организации: позитивное

)уместно использовать для поддержки единодушия и когда требуется получить от сотрудников советы, предложения по развитию дела (в условиях, когда лидер в нерешительности, не может принять решение)

)опорный навык: способность к командной работе и сотрудничеству, умение урегулировать конфликты и влиятельность

Оставшиеся два стиля называют часто диссонансными, поскольку неумелое их использование ведет к разрушению контакта с подчиненными и даже неприязнью и ненависти. Поэтому применять их надо очень осторожно и в строго специфичных ситуациях.

д) Амбициозный стиль

)как строится резонанс: лидер ставит очень трудные цели перед подчиненными, важно чтобы были максимально интересные задачи

)воздействие на климат в организации: часто отрицательное, особенно при плохой реализации

)уместно использовать, если лидера окружает команда с очень высокой мотивацией и достаточными профессиональными знаниями и требуются значительные результаты за короткие сроки

)опорный навык: инициатива, воля к победе, уверенность в себе

)недостаток минус: большое давление со стороны лидера, приводящее к смятению

е) Авторитарный стиль:

)как строится резонанс: лидер указывает четкое направление в непредвиденной ситуации, строго регламентирует функции подчиненных, иногда использует запугивания

)воздействие на климат в организации: негативное при злоупотреблении

)уместно использовать с трудными сотрудниками или во время кризиса (например, борьба с устаревшей системой внутри организации, а не подчиненными)

)опорный навык: влиятельность, стремление к достижениям и инициативность самоконтроль

)недостаток: контроль и угрозы сломляют людей, лишают гордости, у них исчезает увлеченность

II. Рождение Лидера: эмоциональный интеллект можно развить у лидера в любой момент. Однако для этого необходимо захотеть измениться, иными словами требуется понимание кризиса, необходимости развиваться. Многие лидеры не замечают или не принимают эту необходимость по ряду причин:

·высокая должность, ведущая к "придворной болезни": лидер живет в информационном вакууме, подчиненные не доносят до него информацию, отзывов и обратной связи из-за страха (гнев начальника) или желания выглядеть лучше ("репутация примерного гражданина")

·низкое самосознание (лидеры не видят своих проблем)

·" эффект медового месяца", человек завершает программу интенсивной подготовки и возвращается в офис, где через 3-6 месяцев все его выработанные новые навыки испаряются (т.к. не была выработана привычка использовать новый навык в обыденной жизни)

·низкая мотивация, нежелание меняться, поскольку это требует усилий, в то время как, казалось бы, изменения особо не нужны ( с работы не уволили, подчиненные не жалуются).

Если же лидер преодолел подобную "слепоту" и осознал свою необходимость в развитии эмоционального интеллекта, то ему следует воспользоваться моделью "самоуправляемого обучения" Бояциса.

"Самоуправляемое обучение - целенаправленное развитие или укрепление какого-то качества той личности, какой вы являетесь или хотите быть", иными словами человек должен проанализировать свое реальное я, понять, кем он хочет стать (идеальное я) и простроить переход от одного к другому. Бояцис выделяет 5 этапов преодоления этого разрыва: