Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений в проектной деятельности.pdf

2. Ситуационные факторы

Ситуационные факторы – это факторы внешней и внутренней среды, то есть обстоятельства, при которых принимается управленческое решение. Эти факторы, пожалуй, являются одними из важнейших, особенно сейчас, в реалиях XXI века, когда всё вокруг стремительно видоизменяется на фоне научно-технического прогресса, политической и экономической ситуации.

2.1. Внешняя среда

2.1.1 Экономические условия

Экономические условия представляют собой общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. Все эти факторы, так или иначе, влияют на принимаемые решения и на деятельность современных организаций в целом. Развитие экономики расширяет спектр возможностей для реализации решений, посредством улучшения экономической ситуации в стране и в мире. Оно позволяет внести новшества в производство, продукцию, услуги и управление. То есть даёт толчок для инновационной деятельности (вроде венчурного предпринимательства) и научно-технического прогресса.

2.1.2.Политика

Политика сказывается на деловой активности организаций. Говоря, например, о России, данный фактор не слишком сильно влияет на принимаемые решения (и не будет сильно влиять ближайшие шесть лет). Однако, стоит обострять внимание на политическую среду, потому как, к примеру, смена власти или начало войны, может очень сильно повлиять на управленческое решение и его эффективность. Яркой иллюстрацией служит компания Harley Davidson, которая в 1917 году (год вступления США в Первую мировую войну), начала переоборудовать свою продукцию (мотоциклы) под функционирование её в военных (боевых) условиях. Это был пример удачного управленческого решения, благодаря которому уже в 1920 году Harley Davidson стали крупнейшим производителем мототехники во всём мире.

2.1.3.Право

Право – это главенствующий регулятор каких-либо отношений. Если бы я хотел добавить в эту работу нотку иронии, я бы сказал, что право является неким великим уравнителем в условиях, стремящихся к утопичным. Право, в своей большей части – ограничитель, но также оно является одним из способов защиты. Его влияние на эффективность решения можно охарактеризовать как сужение рамок действий (возможных вариантов). Так как право, так или иначе, ограничивает деятельность компании, то оно даёт возможность сократить количество возможных вариантов решений, а, следовательно, детальнее продумать какой – либо из оставшихся возможных вариантов. Однако, наиболее эффективное решение может быть в зоне ограничения, то есть право может не позволить менеджеру принять это самое решение.

2.1.4. Социокультурные факторы

Социокультурные факторы очень походят на право, в его завуалированном виде. Во первых, конечно, это социальная структура общества, однако сюда же входят традиции, привычки, моральные нормы, стиль жизни и предпочтения населения. Это открывает нам как и экономические возможности, так и накладывает некоторые ограничения (конечно менее значительные, нежели право). На данном факторе можно с лёгкостью проследить эффективность решения. Мы либо «играем по правилам рынка», либо «играем не по правилам рынка». Для начала приведу пример неудачного решения в сфере рекламы. Данный пример основан как раз на социокультурном непонимании маркетологов, это произошло относительно недавно. Шведская фирма H&M, имеющая филиалы на территории США, устроила фотосет для рекламы новой линии детских толстовок с различными надписями. Там была толстовка с надписью «Coolest monkey in the jungle» (Что-то вроде лучшая обезьянка в джунглях) и они, не заметив, или не придав значения, одели эту толстовку на чернокожего паренька! Вроде, ничего такого в этом нет, однако, ЭТО БЫЛ ФАТАЛЬНЫЙ ПРОМАХ! Почему? Из-за сложившейся на территории Америки ситуации с чернокожим населением. Это расценили как расизм, и компания, в итоге терпела огромные убытки, потому как в Америке многие представители отказались работать со шведской компанией, а в Южной Африке и вовсе громили некоторые филиалы. Вот что может случиться при не учёте социокультурных факторов. Однако, существуют и наоборот, крайне удачные решения, связанные с данным фактором. Так, всем известный Macdonald's, открывший филиал в Индии, стал самым популярным фастфудом на её территории. Как? Огромное количество населения в Индии вегетарианцы, и Macdonald's переработал меню на территории этой страны таким образом, чтобы подавляющее количество продукции не содержало мяса. К тому же, Macdonald's славится демократическими ценами, что также хорошо сказалось на потребителях из Индии, которые не имеют высокого достатка. Вот и пример эффективного управленческого решения.

2.1.5. Научно-технический прогресс

Влияние научно-технического прогресса на принятие управленческих решений заключается в развитии технологий, которые помогают реализовывать решения более гибко, или с меньшими издержками. Хотя и само введение технологий является непростым решением, мы можем наблюдать как удачные, так и не удачные попытки ввода новых технологий в процесс производства, например. Генри Форду удалось эффективно применить конвейер. А вот киностудии Metro-Goldwyn-Mayer, которая тратила огромные средства на реализацию новых технологий не удалось даже выйти из долгов, из-за чего она объявила себя банкротом. (Правда на этом история этой компании не закончилась, так как её спас миллионер Кирк Керкорян, занимавшийся девелопментом в Лас-Вегасе).

2.1.6. Природно-географические факторы

Данные факторы играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Например, решение о расположении сети ветряных мельниц в не обдуваемой долине – явно неэффективное решение. Удачное «управленческое решение», основанное на географическом факторе, предпринял царь Леонид I, в битве при Фермопилах (данное сражение известно как история 300 спартанцев (стоит отметить, что большое количество источников очень сильно искажают исторические факты, повествующие об этом событии)), расположив своих воинов в узком ущелье, где превосходящая
численность врага не имела значения.

2.1.7. Прочие факторы

Среди прочих факторов располагаются потребители, конкуренты и
поставщики. Я не стал рассматривать их по отдельности, потому как в организации должна быть выработана стратегия по работе с клиентами, заключены деловые отношения, различные договоры с поставщиками. И на их основе можно принимать наиболее эффективные решения. Что касаемо конкурентов, на мой взгляд, эффективность решения крайне сложно оценить объективно. С ними можно бороться и не борясь вовсе, как бы это и не было парадоксально, увеличивая качество и снижая издержки своей продукции (данное предложение, как раз, повторяет одно из определений управленческого решения, которое было в самом начале работы).
2.2. Внутренняя среда

2.2.1. Цели организации

Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений. Эффективное решение то, которое не только не противоречит цели организации, но и, напротив, приближает организацию полученным результатом к этой цели.

2.2.2. Организационная культура

Представляет из себя систему норм, правил и ценностей внутри организации. Как и в случае с социокультурными факторами, рассмотренными выше, организационная культура открывает новые возможности, но может и наложить свои ограничения, в чём и проявляется её влияние на эффективность решений.

2.2.3. Ресурсы организации

Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Пожалуй, ресурсы организации - важнейший фактор, влияющий на эффективность управленческого решения. Управление организацией – есть управление её ресурсами, будь то люди, финансы, проекты или какие-либо процессы. Эффективность управленческих решений, связанных с ресурсами организации, состоит в том, чтобы затратив наименьшее количество ресурсов,
получить наибольшую выгоду (Или наибольшую выгоду на единицу затраченного ресурса).


2.2.4. Среда принятия решений.

На эффективность принимаемого решения также влияет то, действуем мы в условиях определённости (когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора) или неопределённости (когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов). Например, играя в «морской бой» на листиках бумаги, мы действуем в условиях неопределённости. А вот игра в шахматы, напротив, проходит при полной определённости (эффективность ходов зависит от выбранной в дебюте (начальная стадия игры) стратегии и от действий противника).

5. Особенности влияния стиля руководства на принимаемые решения по Вруму-Йеттону.

Врум и Йеттон выделили пять стилей руководства, которые зависят от того, насколько существенно подчиненные участвуют в процессе принятия решения.
Эти стили следующие:

А1. Руководитель сам решает проблему или принимаете решение. В этом случае подчиненные совсем не участвуют в принятии решения.

А2. Руководитель запрашивает информацию у подчиненных -> сам анализирует информацию -> принимает решение. Роль подчиненных в этом случае – только предоставление необходимой информации

Рациональное решение

Пятый этап

Четвертый этап

Третий этап

Второй этап

Окончательный выбор варианта

Сравнение вариантов

Выявление вариантов решения

Формирование критерия эффективности решения

Описание ограничений, накладываемых на решение

C1. Руководитель излагает проблему индивидуально одному подчиненному (или нескольким подчиненным, но по отдельности) -> выслушивает идеи и предложения подчиненного -> принимает решение. Важно, что руководитель не собирает подчиненных в одну группу, а выслушивает их идеи по отдельности.

C2. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения –> принимает решение (не обязательно совпадающее с решением группы подчиненных).

G. Руководитель излагает проблему группе подчиненных -> выслушивает их идеи и предложения -> вместе с группой приходит к соглашению (консенсусу) -> принимается совместное решение. Роль руководителя здесь, скорее, похожа на роль председателя, который выслушивает все решения, но не влияет на группу своим авторитетом.

Стили руководства А1 и А2 можно назвать автократическими, C1 и C2 – консультационными, стиль G – демократическим или групповым.
Врум и Йеттон считали, что нет абсолютно лучшего стиля руководства. По их мнению, каждый раз в зависимости от конкретной ситуации необходимо применять тот или иной стиль руководства. То есть, выбранный стиль руководства должен зависеть от конкретных жизненных обстоятельств.
В таком случае, становится очевидно, что стиль руководства в некоторых ситуациях может существенно повлиять на эффективность решения.
Но как понять, какой стиль управления подходит к существующей ситуации?
Для этого было разработано «дерево решений Врума-Йеттона» (схема 2) ^[5]

Выводы, составленные на основе «дерева решений», могут и не улучшить результат от принимаемого решения, но они позволят руководителям получить как минимум предварительную рекомендацию в каждой конкретной ситуации. То есть, говоря простым языком, модель Врума-Йеттона для руководителя, является неким планом действия, который отвечает на вопрос «как принять решение?» (не путать с вопросом «какое принять решение?»), «чем руководствоваться, принимая решение?» и «какой стиль лидерства подойдёт в данной ситуации?» Ответы на эти вопросы существенно облегчают процесс принятия решения, что, в последствии, может повлиять на результат этих самых решений.
Вообще, говоря о стиле лидерства, мы можем проследить его эффективность не только в сфере принятия решений. Стиль руководства влияет на общую картину корпоративной среды, характеризуя её. Он в любом случае, в каком аспекте бы не проявлялся играет какую-либо роль.
Но так как тема исследования – управленческие решения, хотелось бы отметить, что стиль руководства, зачастую, определяет «ход решения», то есть путь к достижению цели. Представим, что существует организация, в которой существует два филиала, помимо головного офиса, выполняющие идентичные обязанности и идентичные поставленные цели. Чтобы достич целей – нужно действовать, чтобы действовать – нужно принимать решения. Так вот, в одном филиале авторитарный руководитель, а во втором либеральный. Какой стиль лидерства (какой филиал) окажется эффективней? Всё зависит от работ, выполняемых в этих филиалах. При рутинной работе, например на конвейере, авторитарный лидер будет более приемлемо смотреться, нежели либеральный, потому как в этой деятельности нужна дисциплина, а не творческие проявления сотрудников, здесь ни к чему делегирование полномочий и групповое принятие решений. Обратная ситуация складывается при работе, например, научно-технического отдела. Здесь важны идеи каждого, да и руководитель, порой, не слишком осведомлён о какой либо сфере деятельности, применяемой в рамках проекта. Поэтому и прибегает к групповому решению проблем.

Схема 2

6. Принятие управленческих решений на примере сети «Читай - город».

«Читай-город» - сеть современных универсальных книжных магазинов, успешно работающих в разных регионах Российской Федерации. Магазины «Читай-город» входят в одно из самых крупных книготорговых объединений нашей страны – Объединенную розничную сеть «Новый книжный – Буквоед».

Рассмотрим деятельность компании «Читай-город» в соответствии с приведёнными выше факторами, имеющими влияние на эффективность принимаемых решений и попытаемся сделать вывод о данной организации, о её успешном функционировании. Начнём с внутренней среды организации. Цель данной компании – «стать для посетителей не просто хорошим книжным магазином европейского уровня, но и добрым внимательным другом». Что «Читай-городу» прекрасно удаётся сделать. Этому способствует сфера деятельности, а также некоторые действия этой организации. Например, постоянное расширение ассортимента продукции, а также привлечение самих авторов для автограф сессий и мероприятий по типу «вопрос-ответ». Из своего личного опыта могу сказать, что это действительно интересно, однажды я случайно побывал на такой встрече, где гостем был Дмитрий Быков. Можно сказать, что подобные мероприятия являются отличительной чертой данной компании.
Также стоит обратить внимание на организационную культуру компании, где, в большинстве своём, задействованы «люди по интересам», из этого можно сделать вывод, что внутренние преобразования (не считая сверх глобальных) проходят спокойно, даже с неким энтузиазмом. А это значит, что внутренняя культура не имеет свойства давить на лицо принимающее решение эмоционально, что повышает вероятность успеха от реализации решения.
Что касается ресурсов организации – они огромны. Как-никак это, пожалуй, самая большая компания в России, работающая в «книжном секторе». Именно ресурсы дают возможность «экспериментировать» с ассортиментом. А эксперименты эти нужны для того, чтобы анализировать предпочтение потребителей продукции. Что людям интересно сейчас? Фантастика? Классика? Или ещё что-нибудь? Учёт этой информации, в итоге, даст ответ на вопрос «какой товар сейчас более перспективен, а какой не приносит прибыли?» Ответ на этот вопрос создаёт условия определённости. Также условия определённости поддерживает сезонный спрос на некоторые товары, например, 30 августа – 5 сентября будет огромный спрос на учебники, рабочие тетради для школьников и канцелярские товары. То есть очевидно, что наиболее эффективным решением будет сфокусироваться на эти товары в это время. В магазине такого масштаба, даже на высшем уровне управления, все решения реализуются в условиях определённости, возможным исключением может быть лишь открытие новых магазинов в регионах, где сложно просчитать окупаемость.
Теперь коснёмся внешних факторов. Во-первых, политика и право. Существуют некоторые ограничения в сфере торговли книгами, а именно запрещённая литература (например, «Mein Kampf») (ст.282 УК РФ). Также, разумеется, ни один книжный магазин не будет работать с литературой, которая несёт явный оппозиционный характер, дабы избежать давление со стороны властей (примером является запрет «Бойни № 5» Воннегута в некоторых странах). Все эти ограничения имеют воздействие на принятие решений, а, следовательно, и на их эффективность.
Что касаемо социокультурных факторов, то в сети магазинов «Читай-город» - это один из самых важных моментов, исходя из цели организации. И действительно, организация мастер-классов, тренингов, детских праздников и встреч с авторами это доказывает. Эффективность решений, реализуемых в «Читай-город», завязанных с социокультурными факторами легко отследить, а именно через репутацию компании. Она чиста. С одной стороны может показаться, что как это книжный магазин может запятнать репутацию, свой имидж? Но с другой стороны, сразу всплывает множество вариантов ухудшения имиджа: ассортимент, отношение к покупателям, качество продукции (состояние), обслуживание и так далее.
Далее по списку – научно-технический прогресс, его также нельзя обходить стороной, до XX века, книги были раритетной продукцией, а сейчас можно встретить множество библиотек и книжных на улицах города.
Что касаемо «Читай-города», то около 6-7 лет назад они приняли одно из сложнейших решений, а именно об открытии интернет магазина. Почему принять и реализовать такое решение было очень не просто?
Потому, что стоял вопрос о том, как это будет сочетаться с «офлайном», то есть физическими магазинами. Возвращаясь к теме ресурсов организации – у них была возможность сделать интернет-ресурс, и данная возможность увенчалась успехом. Сейчас «Читай-город» находится на 3-м месте в продаже книг онлайн, уступая только Ozon и «Лабиринту».  То есть технический прогресс имеет воздействие даже на принятие решений в сфере продажи книг. Вот так.
Также одним из ключевых факторов успеха «Читай-города» является грамотное географическое местоположение своих магазинов. «Все магазины сети расположены рядом со станциями метро, на центральных городских улицах, в крупных торговых центрах» - как написано на официальном сайте «Читай-город», и это действительно так. Ведь самое главное – окупить аренду, чтобы окупить аренду – нужны покупатели, именно поэтому все магазины должны находиться в людных местах. Сама вывеска магазина – есть реклама. Кстати, генеральный директор «Читай города» Михаил Иванцов в одном из интервью ^[6]на вопрос об основных критериях открытия новых магазинов ответил: - «Есть три условия успеха розничной торговли - это место, место и еще раз место. Где имеет смысл открывать магазин? Там, где бывает много людей. Это так называемая зона хай-стрит». Что ещё раз подтверждает важность расположения торговой точки.
Также к примечательным факторам торговой сети «Читай-город», можно отнести взаимоотношения с партнёрами. Пусть даже генеральный директор говорит о «проблемных партнёрах», вроде издательства «Просвещение», «Читай-город» имеет добрые партнерские отношения с городскими властями в каждом регионе, где представлены их магазины. Также бывают случаи, когда при вопросе об открытии нового магазина в каком – либо регионе, владельцы ТЦ сами связываются с «Читай-городом» и предоставляют им место для аренды. Вообще, данная организация имеет множество партнёров по всей России, что открывает перед ней новые возможности роста, и обеспечивает стабильность. Например, через взаимоотношения с местными властями, «Читай-город» устраивает благотворительные акции, что является хорошим делом, укрепляющим репутацию, так и прекрасной рекламой.
Так что в итоге? «Читай-город» крупнейшая книжная сеть магазинов в России. В связи с этим она имеет большое количество партнёров, и отсутствующую конкуренцию. Примечательными особенностями принятия решений являются:
1)Определённость 2)Направленность на повышение качества продукции и обслуживания (стремление к европейскому уровню) 3)Некая социокультурная миссия.
Основные трудности, с которыми сталкивается организация: 1)География и регионы (сложности с расположением) 2)Проблемы с арендой (хотя эту проблему компенсирует имидж и партнёрские связи) 3)Необходимость часто подстраивать ассортимент. К учебному году одно, к новому году другое и тому подобное (это трудно назвать адаптацией, скорее это годовой цикл) (компенсируется мультиканальностью). В общем, магазины «Читай-город» являются успешными в связи с тем, что придерживаются своей миссии, а также устанавливают крепкие партнёрские связи с издателями и городскими властями. Также немаловажную роль играет сам рынок, то есть – книги, где задействовано не так много организаций, а тем более близких к европейскому уровню ведения дел. Также немаловажны их решения об открытии интернет магазина (пусть и решение немного запоздало) и о проведении мероприятий в стенах торговых точек. После этого магазины стали не просто местом, где можно купить книги, но также и некими культурными центрами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Вот и пришла пора писать заключение. В данной работе были рассмотрены понятия решений, их классификация, а самое главное – факторы, влияющие на эффективность принимаемых управленческих решений.
Всё-таки принятие решений преследует нас на протяжении всей жизни, великие полководцы не увековечились бы в истории, не принимая грамотные решения, успешные компании не были бы успешными, будь их решения неэффективны. Из этого следует вывод, что данная тема всегда была и будет актуальна. Но какие выводы можно сделать из настоящей работы? Во-первых, существуют различные виды решений, от решений с одним вариантом действия до ситуаций, когда руководитель имеет настолько огромное количество альтернатив, что вынужден принимать решение на основе интуиции, что совершенно не научно. Также, на протяжении работы я старался акцентировать внимание на том, что решения вытекают в деятельность компании, от них будет зависеть результаты, позиционирование компании на рынке, внутренняя среда и всё из этого вытекающее. Из-за этого, тот, кто принимает решения, должен быть готов взять на себя ответственность за его результат, потому как любое решение, в конечном итоге, вызовет какую либо реакцию (ситуацию), за которой последует необходимость принимать другие решения. Это и называется «эффектом бабочки». Решение рождает действие, действие приводит к последствию, а последствие, в любом случае, вызовет новую необходимость к следующему действию, и так, совершенно рекурсивно будет продолжаться вечно. Тем не менее, принимать решение – обязанность руководителя, и ему нужно принимать их эффективно. На эффективность принятия решения влияют как его личностные черты, так и стиль лидерства, так и факторы внешней и внутренней среды (ситуационные факторы). Всё это обязательно нужно учитывать.

Хотелось бы выделить некоторые препятствия, которые стоят перед тем, кто принимает решения, и хочет сделать их наиболее эффективными. Во-первых, проживая наш изменчивый век, нужно быть готовым к неожиданностям, иметь возможность для адаптации. Руководитель не должен быть консерватором, в таком случае он не сможет пользоваться всеми имеющимися преимуществами внешней среды. Во-вторых, нужно понять, что не всегда мы имеем возможность принять наиболее выгодное решение, потому как существуют ограничивающие нас факторы, то есть вводящие в некие рамки, вроде законов, морально-этических норм и тому подобное. Иногда следует выбрать не наиболее выгодную альтернативу, а наиболее перспективную. В-третьих, принимая решения, руководитель должен быть готов к риску. Фортуна улыбается храбрым. В условиях неопределённости, или же при необходимости срочного принятия решений, нужно оставаться хладнокровным, это качество обеспечивает лишь готовность, в нашем случае - к риску. Ну и в-четвёртых, обязательно нужно взвешивать принимаемые решения, и абсолютно неважно какие, бытовые, или же управленческие, соблюдение факторов ведёт к эффективности, не соблюдение, в свою очередь, может закончиться полным фиаско.

В целом, все факторы, влияющие на эффективность управленческих решений - структурированы и ясны, однако, их изучение необходимо. Учитывая тенденции развития человечества, значение влияния каждого фактора может варьироваться, а, следовательно, и его воздействие на принимаемое решение будет также более или же менее разным. И, желательно, прослеживать уровень этого воздействия на принимаемое решение. Тогда решение будет эффективным.