Файл: ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Способность бизнеса менять окружающий мир вокруг нас, а также меняться самостоятельно может во многом определить успешность предприятия, его долголетие и уровень влияния. В новейшей истории есть много ярких примеров, когда инновации, которые являются частным проявлением изменений, воспринимались как что-то ненужное или не реализуемое принципе:

• «Забавы с переменным током – пустая трата времени. Никто не будет им пользоваться. Никогда», – Томас Эдисон, американский изобретатель, 1889 г.
• «Знающие люди прекрасно осведомлены о том, что голос невозможно передать через провода. Даже если бы это было возможно, пользы от этого не было бы никакой», — The Boston Post, 1865 г.
• «Кино – это не больше, чем причуда. Зрители хотят увидеть живую плоть и кровь на сцене», – Чарли Чаплин, актер, продюсер, режиссер, 1916 г.
• «Телевидение долго не протянет, потому что людям быстро надоест каждый вечер пялиться в деревянный ящик», – Дэррил Занук, кинопродюсер компании 20th Century Fox, 1946 г.
• «Думаю, что на мировом рынке мы найдем спрос для пяти компьютеров», — Томас Уотсон, основатель и директор компании IBM, 1943 г.
• «Многие говорят о том, что в 1996 году и без того быстрый темп распространения доступа в Сеть по всему миру только ускорится. Но лично моё мнение такое: взлёт популярности интернета в 1996 завершится полным крахом», — Роберт Меткалф, изобретатель Ethernet и основатель 3Com, 1995 г.
• «У iPhone нет шансов получить значительную часть рынка. Абсолютно никаких. Пусть, прося за телефон $500, Apple делает неплохие деньги, но взгляните на 1.3 миллиарда мобильников, проданных по всему миру. Лучше наше ПО будет установлено на 60, 70 или 80% из них, а не на тех двух-трех процентах, которые придутся на Apple». Генеральный директор Microsoft Стив Балмер, USA Today, 2007 г.

В настоящее время мировыми лидерами являются цифровые компании, капитализация которых значительно превышает стоимость промышленных предприятий. Так, например, капитализация компании Netflix, занимающейся производством и распространением цифрового контента (фильмы, сериалы, музыка и пр.) на сентябрь 2020 года составляет 213 млрд. долларов, а это примерно в четыре раза больше стоимости таких промышленных гигантов как ПАО «Газпром» и ПАО «НК «Роснефть». При этом, Netflix была основана всего лишь в августе 1997 года. Безусловно, большую роль в развитии данной компании сыграла всеобщая цифровизация и колоссальный рост технологического сектора. Тем не менее, можно утверждать, что возможность гибко менять свой бизнес, создавать новые сервисы, быстро удовлетворять потребности клиентов - являются неоспоримыми конкурентными преимуществами практически в любом бизнесе.

Однако, далеко не всегда осознание необходимости этих изменений есть у каждого сотрудника предприятия, что приводит к внутренним конфликтам, дополнительным издержкам, а иногда и вовсе ставит под угрозу возможность их реализации в принципе. Постараемся разобраться в вопросе реализации инноваций (изменений) на предприятиях более подробно.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Под организационными изменением принято понимать процесс преобразования или обновления организации, как правило, за счет инноваций. Также можно сказать, что организационные изменения являются результатом процесса адаптации и освоения организацией новых идей и форм поведения.

Причины, по которым организации требуется проведение изменений могут быть различны и их можно условно разделить на две группы: внутренние и внешние.

Внутренние причины обусловлены самостоятельным осознанием компании необходимости проведения изменений. К внешним – факторы внешней среды, которые заставляют реагировать (изменять) свою структуры, процессы и пр. для достижения поставленных целей и видения.

Частным проявлением внутренних причин являются:

• увеличение управленческих расходов в результате значительной бюрократизации;
• внутренняя борьба противоборствующих структур;
• необходимость изменения старых и неэффективных в настоящее время традиций;
• различия в системе ценностей управляющего аппарата и конечных исполнителей.

Частными проявлениями внешних причин являются:

• действия конкурентов;
• состояние экономики;
• технический прогресс;
• политические изменения;
• изменения рынка труда.

Помимо этого, организационные изменения классифицируют на следующие виды:

При проведении организационных изменений принято выделять три стадии:

• "Разморозка" характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.
• "Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.
• "Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к первоначальному состоянию).

Важно понимать, что процессом внесения изменений можно и нужно управлять. При этом, качественное управление процессом изменений не гарантирует безболезненную и простую реализацию, однако, значительно повышает шансы на успех.

Наиболее проблемным и болезненным этапом при проведении изменений может стать второй этап «Изменение», т.к. именно здесь могут проявится все негативные факторы, которые могут препятствовать и сдерживать проведение изменений. Источником данных препятствий может становиться как сама организация (угроза потери власти, ресурсов, слома интеграции отдельных структурных подразделений), так и её сотрудники.

При проведении инноваций можно выделить следующий группы сотрудников:

• Энтузиасты - люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности.
• Сторонники нововведений - это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.
• Колеблющиеся по отношению к нововведениям - это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.
• Нейтралы - это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Они не склонны верить на слово полезному предложению. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.
• Скептики—это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Будучи по натуре всегда так настроенными к любому новому делу, они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнения большинства. Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения.
• Консервативно относящиеся к нововведениям—это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Они могут воспринимать новое только тогда, когда оно становится традицией. Характер мышления не позволяет им ориентировать себя на новое, а поэтому они уютнее чувствуют себя в спокойной, привычной обстановке. С такими работниками руководителю особенно трудно работать.

Результаты анкетирования показывают, что только около трети всех сотрудников оказывает сопротивление любым изменениям [1]. Остальные, в целом, либо не оказывают значительного сопротивления, либо положительно относятся к ним.

Тем не менее крупные изменения проходят нелегко. Чем более радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. Причины сопротивления могут быть различными. Наиболее распространенными из них являются:

• собственные интересы работника (ощущение потерь) - сотрудники обычно сопротивляются изменениям, потому что полагают, будто новшества лишат их некоторых ценностей. Предполагаемые изменения трудовых обязанностей, структуры, технологии могут грозить потерей власти, престижа, снижением заработка, утратой привилегий. Страх личных потерь, вероятно, является самым серьезным препятствием на пути к организационным изменениям;
• недостаток понимания и доверия - сотрудники часто не понимают, каковы предполагаемые цели изменений, или недоверчиво относятся к намерениям, которые скрываются за попытками изменений;
• неопределенность - недостаток информации о предстоящих событиях, который вызывает страх перед неизвестным. Этот страх особенно велик у тех сотрудников, которые вообще не любят изменений и избегают всего нового и необычного. Они не знают, какое воздействие окажут на них инновации, и беспокоятся, сумеют ли выполнить требования, связанные с новыми процедурами или применением новых технологий;
• различие оценок и целей —люди, которые испытывают на себе воздействие новшеств, могут оценивать ситуацию иначе, чем те, кто занимается реализацией изменений. Сопротивление иногда направлено на то, чтобы обратить внимание сторонников инновации на проблемы, которые эта инновация создает.

Существуют различные методы преодоления сопротивления:

• общение и обучение - используется в тех случаях, когда сотрудникам, оказывающим сопротивление, необходима подробная информация. Обучение особенно важно, если изменение требует новых технических знаний либо сотрудники не знакомы с внедряемой инновацией;
• соучастие - вовлечение в разработку изменений тех сотрудников, которых касается изменение, и тех, кто потенциально относится к несогласным с ними. Применение этого подхода требует больших затрат времени, которые в конечном итоге окупаются, потому что сотрудники, поняв суть изменений, начинают поддерживать их. Данный метод также помогает менеджерам определить потенциальные проблемы и увидеть различия в восприятии сотрудниками инноваций;
• переговоры - формальный способ достижения взаимопонимания и налаживания сотрудничества, которые необходимы для внедрения инноваций. Компании, в которых профсоюзы имеют большой вес, при осуществлении изменений вынуждены вести переговоры с профсоюзными лидерами. В результате могут быть заключены соглашения с профсоюзами о включении новых правил в трудовые соглашения;
• принуждение - менеджеры используют свою власть, чтобы заставить сотрудников принять изменения. Людям, оказывающим сопротивление, сообщается, что в случае неподчинения они потеряют вознаграждение или даже работу. Во многих ситуациях этот подход неприемлем, поскольку сотрудники, воспринимая себя жертвами, испытывают негодование против менеджеров, инициирующих изменения, и могут саботировать внедрение инноваций. Однако иногда, в случае кризиса, принуждение бывает необходимо, если компания должна предпринимать срочные действия;
• поддержка со стороны топ-менеджеров - помогает преодолеть сопротивление изменениям, указывает сотрудникам на тот факт, что изменения имеют очень большое значение для организации. Поддержка топ-менеджеров особенно важна в тех случаях, когда происходит перераспределение ресурсов, когда инновации затрагивают многочисленные отделы. Без этой поддержки изменения увязнут в бесконечных ссорах между отделами. Более того, если топ-менеджеры не поддерживают проект, они могут непроизвольно помешать его реализации своими противоречивыми распоряжениями.

Кузнецов Ю.В. предлагает свою классификацию методов преодоления сопротивления при реализации изменений [2]:

Для преодоления сопротивления организационным изменениям рекомендуется использовать следующие принципы управления: