Файл: ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.pdf

Рассмотрим подход к проведению каждого из указанных изменений отдельно, несмотря на наличие общих черт. Изменения будем рассматривать с позиции руководителя ИТ-направления в Обществе.

ОПЕРАЦИОННЫЙ ЦЕНТР ОБСЛУЖИВАНИЯ

Задачами создания операционного центра обслуживания (далее – ОЦО), как мне проставляется, являются повышение эффективности службы снабжения Компания в первую очередь за счет централизации ряда производственных функций, исключения их дублирования в разных дочерних предприятиях группы, а также сокращение затрат за счет перевода сотрудников в более «дешевый» регион (исключение северных надбавок и сокращение окладов до среднего значения по округу).

С точки зрения топ-менеджмента, реализация данных изменений позволит значительно сократить затраты для Компании в целом.

Одной из основных проблем, которую требовалось решить управляющим изменением менеджерам и которая относится к теме данного реферата, является необходимость набора персонала в создаваемом ОЦО, который бы обладал необходимыми компетенциями с учетом более низких заработных плат, в т.ч. и руководящий состав, который был бы в состоянии быстро и качественно организовать работу и передачу знаний на месте новым людям. Были выбраны следующие пути решения данной проблемы (из тех, что мне довелось видеть):

• Перевод людей из нашего Общества на новые рабочие места с предоставлением определенных льгот и компенсаций при переезде, а также сохранением з/п на какой-то период.
• Предложение повышения в должности: специалисты уезжали на должности начальников отделов, начальники отделов уезжали на должности начальников управлений. Понятно, что это было крайне ограниченное предложение.
• Поэтапная передача функций в новое создаваемое подразделение: даже после передачи численности новому лицу, в течение 4 месяцев функции фактически дублировались (на новом месте и на прежнем) .
• Личная беседа руководителя создаваемого лица с персоналом и агитация на переезд (ГД ОЦО приезжал для встречи с коллективом и пытался объяснить необходимость переезда).

В результате проведенных мероприятий, на предлагаемые условия согласилось менее 10% работников, основная часть из которых являются сотрудники, которым удалось сохранить или незначительно изменить заработную плату за счет повышения в должности. Остальные уволились или перевелись в другие предприятия группы Компаний региона.

Проводимое изменение, в итоге, значительно растянулось по срокам (пошел третий год). Перевод функций с передачей персонала, в итоге, решено производить частями («волнами») с периодичностью в 9-11 месяцев. При этом, любая передача сопровождается ростом дополнительной нагрузки на предприятие «донор», т.к. при «передаче» (увольнении) людей не все выполняемые ими функции передавались и они вынужденно перераспределяются между оставшимися работниками.

СОЗДАНИЕ НОВОГО ФИЛИАЛА

Директивно профильный управляющий департамент центрального аппарата управления Компанией спустил задачу о создании обособленного подразделения в одном из крупных городов РФ с целью передачи функций складской и транспортной логистики от нефтегазодобывающих предприятий региона в наше ведение. Руководством Общества, перед линейными руководителям различных направлений деятельности поставлена задача: сформировать план мероприятий, выполнение которого позволит открыть подразделение к указанной дате.

К сожалению, открытие подразделения к указанной дате было невозможным с учетом требования по соблюдению всех внутренних нормативных документов Компании, особенно, в части осуществления планирования денежных средств и осуществления закупочных мероприятий. Для сведения: одна конкурентная закупка услуг для выбора арендодателя офисного помещения, например, проводится около 9-10 месяцев. Не говоря уже о том, что без понимания адреса офисного помещения невозможно организовать всю ИТ-инфраструктуру и обеспечить наличие услуг связи, т.к. операторам связи требуется адрес для того, чтобы сообщить о наличии технической возможности оказания услуг (как частный пример). Руководство Общества, аргументы линейных руководителей к рассмотрению принимало, но говорили о необходимости формирования плана мероприятий и открытия подразделения в обозначенные Компанией сроки. План мероприятий был сформирован и утвержден. Сами мероприятия не выполнены.

При этом, основной причиной по которой мероприятия не вступили в активную фазу было отсутствие согласования Главного исполнительного директора (ГИД) Корпоративного центра, без которого мы не смогли направить на согласование штатное расписание и начать набор персонала.

В результате задача была отложена на год и модифицирована: вместо обособленного подразделения, необходимо организовать Филиал с тремя обособленными подразделениями в те же нереальные сроки, а решения ГИД нет до сих пор.

СУБЪЕКТИВНАЯ ОЦЕНКА ПОДХОДА К ПРОВОДИМЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

На основании рассмотренных примеров могу выделить следующие общие черты, которые свойственны Компании при реализации изменений:

• Принятие решений не происходит при участии среднего и даже высшего менеджмента дочернего Общества. Решения принимаются на уровне Корпоративного центра и спускаются директивно. При этом, доводимые решения, спускаемые в форме задачи, не всегда соответствуют даже методологии SMART и на уровень дочернего предприятия отдается вся работа по подготовке планов мероприятий по достижению результата. При этом, подход: «требуй невозможного – получишь желаемое», - позволяет достигнуть поставленных целей. Создается впечатление, что для топ-менеджмента Компании наиболее эффективным способом получения обратной связи на спускаемые указания является получаемый от ответственного дочернего общества запрос о переносе сроков и/или изменении других параметров решения с указанием причин по которым не удается достичь поставленной цели.
• Высший менеджмент не сильно обеспокоен тем, чтобы довести видение и выгоды от реализации проводимых изменений до конечных исполнителе, что создает определенные проблемы и недовольство на рабочих местах. Другими словами, пропагандируется директивный и властный стиль управления, в котором ценится исполнительность, а не инициативность.
• Препятствия на пути реализации изменения, вызванные недовольством персонала, как правило преодолеваются «жесткими» методами, через формальное издание приказов и последующее наказание за не выполнение, т.е. используется принуждение. Руководители, которые не поддерживают проводимые изменения, как правило, попадают под кадровые перестановки или материально наказываются.
• Отдельное выделение ресурсов на реализацию изменений не происходит. Предполагается, что все необходимые мероприятия могут и должны быть проведены уже имеющимися ресурсами.
• Материальное стимулирование, как правило, используется только на уровнях высшего руководства дочерних обществ (генеральные директора и их заместители) через включение в ключевые показатели эффективности деятельности на год, которые используются при расчете бонуса.
• Ни одно из намеченных изменений не было реализовано в первоначально обозначенные сроки.

С одной стороны, указанные черты, в целом, не сильно согласуются с коллективизмом, присущим японской системе управления, не говоря уже о «кружках качества» и постоянном стремлении улучшений. С другой, данный подход также не соответствует предложенной Джоном Коттером модели реализации изменений. Хорошо это или плохо – решать менеджменту. Одно могу сказать с уверенностью, что если подобный стиль и подход к управлению, а также корпоративная культура и идеология не меняется, следовательно Компанию это устраивает и проводимые подобным образом изменения позволяют достигать требуемого результата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном реферате были разобраны общие моменты проведения изменений на предприятиях. Рассмотрены факторы, которые вынуждают компании осуществлять изменения. Одним из основных вопросов при реализации изменений (инноваций) на предприятии является преодоление сопротивления, которое может быть вызвано различными факторами.

Рассмотрены различные методы преодоления сопротивления изменениям, а также особенности управления и реализации изменений в Японии и США на основании предлагаемой Джоном Коттером модели.

Помимо этого, приведен личный опыт при проведении масштабных изменений на рабочем месте автора реферата.

В результате, мы видим, что подходы к проведению и реализации изменений во многих компаниях и даже странах различны. При этом, не существует единого и правильного пути реализации и внедрения инноваций на предприятии. Менеджмент каждой компании выбирает этот путь для себя сам. Однако, можно утверждать, что осознание необходимости управления процессом внедрения изменений, его планирование и привлечение сотрудников всех уровней на этапе планирования, является более сложным путем на начальном этапе, но позволяет со значительно большей вероятностью надеется на успех в конце пути.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вестник УГУЭС. Наука, образование, экономика. Серия экономика №4 (10), 2014
2. Кузнецов, Ю. В. Теория организации : учебник и практикум для академического бакалавриата / Ю. В. Кузнецов, Е. В. Мелякова. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 351 с.
3. К. Арджирис Организационное научение / Крис Арджирис. - М. : Инфра-М, 2004 (ОАО Яросл. полигр. комб.). - 562 с.;
4. И. Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее / Ингиу Оу. – Эксмо, 2004 г. – 160 с.
5. Злыгостев , В.Ю. Управление по-японски. Особенности системы управления персоналом и мотивации труда в японском кадровом менеджменте на современных японских предприятиях : учебно-практическое пособие. – М. : Издательский дом Академии Естествознания, 2016. – 194 с.d
6. Абакумов В.В. Менеджмент / Абакумов В.В., Голубев А.А., Кустарев В.П., Подлесных В.И., Прохоров Ю.К., Тюленев Л.В. Под редакцией Подлесных В.И. - Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент" СПбГУ ИТМО, кафедра менеджмента
7. Д. Коттер Ускорение перемен / Джон П. Коттер, - Олимп-Бизнес, 2016 г. – 256 стр.