Файл: ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ.pdf

• следует максимально привлекать к управлению изменениями всю лояльно настроенную часть персонала;
• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях лидеров неформальных групп;
• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;
• изменения не должны быть неожиданными для персонала;
• первая информация об изменениях обязательно должна исходить от авторитетного источника;
• изменениями не должны руководить лица, лично материально в них заинтересованные;
• персонал должен знать все выгоды от изменений;
• следует открыто обсуждать идеи и направления изменений;
• менеджер должен любым путем облегчить персоналу тяготы изменений (трудоустраивать, направлять на переподготовку, давать дополнительное время для отдыха и т. п.);
• в разумных пределах необходимо использовать «подкуп», т.е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штатов и др.;
• в состав инициативных рабочих групп следует вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц;
• следует составлять и оглашать жесткие графики действий, формируя у персонала установку на неизбежность организационных изменений;
• в отдельных случаях следует огласить санкции за сопротивление изменениям.

Мы видим, что процесс внедрения инноваций и проведения изменений может требовать от менеджеров значительных компетенций, которыми последние не всегда обладают, что может сказаться на результатах.

В качестве возможной меры по повышению вероятности успеха проводимых изменений является привлечение внешних консультантов. Менеджмент-консалтинг заключается в предоставлении независимых советов и помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем и (или) возможностей, рекомендации соответствующих мер и помощь в их реализации.

Цель консультационного вмешательства — создание саморазвивающейся организации, получение сотрудниками эффективных и действенных инструментов для осуществления преобразований в организации и последующего процесса саморазвития организации.

К. Арджирис пишет [3], что консультант или специалист по организационному развитию не должен навязывать решения извне, но должен помогать организации уменьшать источники беспокойства с тем, чтобы управленцы и работники могли прийти ко взаимно согласованным решениям проблем. Арджирис выделяет три задачи консультанта:

• помогать генерировать правильную и полезную информацию;
• создавать условия, при которых клиенты могут делать осведомленный и свободный выбор;
• помогать клиентам разрабатывать внутреннее, со всеми согласованное решение.

Изменения, проводимые самостоятельно или с помощью привлеченных консультантов, должны завершиться фиксацией, «заморозкой» сложившего состояния. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ В МИРОВОЙ ПРАКТИКЕ

При рассмотрении мировой практики корпоративного управления, часто можно встретить разделение на японский и западный стиль управления. После второй мировой войны, когда экономика Японии, как одной из проигравшей сторон, была фактически разрушена, руководству страны удалось найти методы и способы быстрого восстановления и развития государства, которое во второй половине XX века стало играть значительную роль в общемировом торговом обороте. При этом, Японский стиль управления отличался от применяемого в развитых странах Европы и США. Попытаемся понять основные принципы управления в Японии и какое влияние они оказывают на порядок и способы проведения организационных изменений в японских компаниях. Дополнительно рассмотрим один из подходов к внедрению изменений, применяемых в западной Европе и США.

ЯПОНСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Отметим ряд отличительных черт Японоского менеджмента послевоенной эпохи.

Ингиу Оу отмечает, что японская система трудовых отношений позволяет достигать высокой производительности и налаживать мирное взаимодействие между начальниками и подчиненными без систематического повышения зарплаты работ сотрудникам или существенного улучшения условий труда. В Японии возможна высокая производительность без соответствующего материального стимулирования [4].

Основные черты японской системы управления определяет ряд концепций [5]. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений. Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознаёт себя, прежде всего, как члена группы, а свою индивидуальность – как индивидуальность части целого.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию

мастерства. Каждый человек путём непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение.

С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение

долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация – основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией.

Стабильность также способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании.

Стабильность даёт возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины.

Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации.

Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации.

Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придаётся особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объём производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество.

Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве.

Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств.

В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка.

Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

Стремление японцев работать с максимальной отдачей кроется не в каких-то мистических чертах их национального характера, а в использовании продуманной до мелочей, четко организованной и в то же время гибкой и адаптивной системы управления трудовыми ресурсами, которая выступает как один из ключевых элементов японской системы управления производством в целом [6].

Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.

Для японских фирм (компаний) характерна эластичная структура, позволяющая ей благодаря системе внутрифирменной мобильности и переводов работников относительно легко и благополучно адаптироваться к новым условиям. Эластичная и неконкурентная форма перераспределения рабочей силы японской компании в значительной мере продиктована тем, что оплата труда не связана строго с сеткой тарифных ставок*, определяющих расценку по видам исполнительных работ.

Для японских корпораций характерно активное использование механизмов групповой ответственности и программно-целевых методов управления, применяющихся для решения таких задач, как научно-исследовательские и проектные разработки. Важнейшим организационным аспектом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Система принятия решений "рингисэи" (в 94% фирм), обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений. Классическая процедура "рингисэи" предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшим руководством, утверждающим решение, прошедшее все стадии согласования. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов.

В краткосрочном плане японская система управления проигрывает американской из-за большой сложности принятия решений и большого количества времени и средств, затрачиваемых на обучение персонала на всех уровнях. Но в долгосрочной перспективе она повышает эффективность производства, поскольку стимулирует соучастие рабочих в управлении и усиливает их ответственность и заинтересованность в делах фирмы.

Указанные выше особенности управления предприятием безусловно влияют и на проводимые изменения. Групповая ответственность, соучастие руководителей и служащих разных рангов при принятии планов и решений, а также корпоративная культура в целом, основанная на постоянном повышении квалификации персонала, заинтересованности каждого сотрудника в результатах и качестве своего труда, на мой взгляд, позволяет более гибко, оперативно и с меньшим сопротивлением проводить необходимые изменения на предприятии.