Файл: Разработка стратегии предприятия на примере ООО «ФинСоветник».pdf
Добавлен: 27.03.2023
Просмотров: 473
Скачиваний: 6
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. Краткая общая характеристика компании
1. Разработка стратегических целей
1.2. Стратегическое видение компании.
1.3. Стратегические цели компании
2. Анализ внешней среды предприятия
2.3. Основные конкуренты ООО «ФинСоветник»
2.4. Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)
2.5. Карта стратегических групп
2.6. Стейкхолдеры и их ключевые интересы
3. Анализ внутренней среды предприятия
3.1. Цепочка ценности консалтинговой компании
3.2. Отраслевая цепочка ценности для консалтинговой отрасли
3.3. Конкурентные преимущества компании ФинСоветник и ключевые факторы успеха в консалтинге
3.5. Анализ конкурентного положения компании с использованием матрицы МакКинси
3.6. SWOT-анализ по компании ФинСоветник. Рекомендации по сочетаниям S-O, S-T, W-O, W-T.
В) Социальные и культурные факторы
|
Г) Технологические факторы
|
2.2. Отраслевой анализ
Проанализируем ключевые факторы отраслевого анализа конкуренции, а именно:
А) Основные экономические характеристики отрасли
Б) Движущие силы конкуренции
В) Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Г) Общая привлекательность отрасли
Д) Формы и интенсивность конкуренции
Е) Самые сильные и слабые конкуренты
Ж) Вероятные последующие действия конкурентов
А) Таблица 1. Основные экономические характеристики отрасли
|
Характеристики |
Стратегическое значение |
|
Размер рынка |
По данным рейтингового агентства ЭКСПЕРТ (ЭкспертРА) суммарный объем выручки участников рэнкинга – крупнейших консалтинговых групп и компаний – за 2017 год составил 97,1 млрд руб. На услуги в области финансового управления пришлось 9,642 млрд руб. |
|
Темп роста рынка |
Для этой характеристики отрасли консалтинговых услуг (в совокупности) наблюдается следующий тренд: - за 2014 г. - +9% при инфляции 11,4%; - за 2015 г. - +7% при инфляции 12,9%; - за 2016 г. - +5% при инфляции 5,4%; - за 2017 г. - +10% при инфляции 2,5%. Рост сегмента консалтинговых услуг в области финансового управления составил: - за 2015 г. - +2% при инфляции 12,9%; - за 2016 г. - +7% при инфляции 5,4%; - за 2017 г. - +24% при инфляции 2,5%. |
|
Масштаб конкуренции |
От локального (региональные консалтинговые компании со своим востребованным набором продуктов) до мультинационального (учитывая спрос на услуги российских консультантов на постсоветском пространстве). |
|
Стадия жизненного цикла отрасли |
При всей фатальной зависимости отрасли консалтинга от состояния российской экономики следует признать, что отрасль находится на стадии роста. Справедливо и для направления консалтинга по финансовому управлению. |
|
Количество конкурентов |
Количество конкурентов велико. В Санкт-Петербурге и Ленобласти консалтинговых компаний порядка 300 (по данным ресурса Информационная система Право и Финансы www.ispf.ru ). Крупные, средние, множество малых, индивидуальные предприниматели, фрилансеры. |
|
Степень интеграции |
Растущая вертикальная интеграция. Разработчики ПО и интеграторы осваивают технологии управленческого консалтинга. «Стратеги» разрабатывают и продвигают программные продукты для автоматизации систем управления клиентов. |
|
Количество покупателей |
Число осуществляющих деятельность малых и средних предприятий в Санкт-Петербурге и Ленобласти по данным Росстата за 2015 г.: - Малые предприятия (включая микро) 130 266, выручка 5,37 трлн руб. - Средние предприятия 1 525, выручка 1,08 трлн руб. |
|
Каналы распространения |
Основные каналы распространения консультационных услуг: - представление компании и услуг на бизнес-форумах, конференциях, круглых столах, образовательных площадках, в центрах поддержки и развития предпринимательства; - продвижение в сети Интернет и в социальных сетях (реклама на специальных ресурсах, собственные сайты, страницы); - реклама в специальных периодических изданиях; - рекомендации клиентов и консультантов. |
|
Скорость технологических изменений в производстве и темпы разработки инновационных товаров |
Высокая. Вызвана в основном с высокими темпами внедрения новых технологий и автоматизации управления у клиентов, цифровизацией экономики. |
|
Степень дифференциации услуг компаний-конкурентов |
Высокая. По мере роста управленческой квалификации клиентов – понижается. |
|
Возможность экономии на масштабе производства |
Возможность есть, но средняя. Консультанты, поставившие на дифференциацию своих услуг и передаваемые ими ценности (например, глубинный консалтинг с учетом комплекса индивидуальных черт как бизнеса-клиента, так и его владельцев), в меньшей степени смогут выиграть на этом эффекте, чем поставщики унифицированных консалтинговых продуктов (снижение стоимости услуг консультанта, транзакционных издержек). |
|
Наличие эффекта обучаемости |
Для нового игрока рынка консалтинговых услуг эффект обучаемости значителен (на всей цепочке образования ценности). Но наступает не менее чем через 2 года с начала деятельности. |
|
Степень загрузки производства |
Если под «производственными мощностями» понимать трудовой ресурс армии консультантов, то загрузка характеризуется неравномерностью в силу пониженной масштабируемости производственных возможностей вовлеченных в консалтинговую отрасль специалистов. |
|
Входные барьеры |
Низкие. Отсутствуют общепризнанные стандарты по профессии «консультант по управлению». Отсутствует какое-либо государственное регулирование этого сегмента консалтинговых услуг. Для начала консалтинговой деятельности не требуется создание серьезной материально-технической базы, т.е. требование к начальному капиталу - низкое. К числу неярко выраженных входных барьеров можно отнести: - наличие некоторого эффекта обучаемости – т.к. себестоимость консалтинговых услуг может снижаться по мере освоения технологии создания ценности, новички оказываются в менее выгодном положении, чем опытные консультанты; тем не менее, по мнению экспертов для отрасли характерно низкое влияние кривой опыта на прибыльность компаний-консультантов; - приверженность клиентов одной консалтинговой компании – многие компании-клиенты выбирают консультанта для решения широкого комплекса проблем и, соответственно, надолго, что объясняется сформировавшимся высоким уровнем доверия как к профессионализму, так и к личным качествам консультантов (их команд). |
|
Прибыльность отрасли |
Дифференцирована. Зависит от масштабов и «происхождения» компаний-конкурентов (представительства Big4 пока еще сохраняют большой отрыв по цене на свои услуги). Для большинства – средне-высокая (рентабельность продаж по чистой прибыли - порядка 14-16%), снижающаяся (жесткий демпинг крупных игроков, влияние развивающегося тендерного формата). |
Б) Движущие силы конкуренции
Наиболее значимыми из действующих сегодня движущих сил конкуренции (по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду) для отрасли консалтинговых услуг в России, в целом, для сегмента консалтинга в области финансового управления, в частности, являются следующие:
- Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли.
- Снижение неопределенности и риска для бизнеса.
- Изменения в законодательстве и государственной политике.
- Изменения в составе потребителей, появление новых способов получения услуг и применения их результатов.
- Развитие технологий и внедрение новых товаров.
- Развитие сети «Интернет» и электронной коммерции.
- Распространение прогрессивных ноу-хау.
- Маркетинговые инновации в продвижении консалтинговых услуг.
- Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
- Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
В) Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе
Ключевыми факторами успеха малых консалтинговых компаний, определяющими их сильную позицию в конкурентной борьбе, являются следующие факторы:
- «отчетливый профиль» - отчетливая дифференциация компании в определенном сегменте рынка консалтинговых услуг (сфера экспертных компетенций);
- «интегративная компетенция» - развитая интегративная компетенция (способность управлять комплексными и масштабными консалтинговыми проектами, отдельные задачи которых лежат за пределами сферы экспертных компетенций компании);
- «скорость изменений и гибкая стратегия» - гибкость и высокая скорость в вопросах выбора стратегии (например, готовность к интеграции) – для малой консалтинговой компании стратегичность целей – это не столько их долгосрочность, сколько сила влияния на форму или профиль деятельности);
- «непрерывное обучение» - высокая техническая, методическая и технологическая квалификация консультантов, освоение и адаптация отраслевых инновационных решений и лучших практик (что означает наличие эффективной системы управления персоналом, построенной, в частности, на принципе непрерывного обучения консультантов);
- «сильный бренд» - безупречная репутация компании, сильная «торговая марка»;
- «клиентоориентированность продаж» - клиентоориентированная эффективная система маркетинга, находящаяся в постоянном поиске новых рынков, новых клиентов, новых каналов продвижения;
- «информационные технологии» - использование во всех элементах цепочки образования ценности современных цифровых и информационных технологий; актуализация, развитие IT-систем компании;
- «лояльность клиентов» - превосходные отношения с клиентами – залог их лояльности, база подвижного ядра из многочисленных постоянных клиентов;
- «скорость и надежность услуги» - скорость предоставления услуг, надежность по исполнению сроков.
Г) Общая привлекательность отрасли
Российскую отрасль консалтинговых услуг (и ее сегмент – консалтинг в области финансового управления) следует отнести к числу умеренно, или средне, привлекательных, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Отрасль демонстрирует переход от стагнации к росту. Барьеры входа на рынок низки. Сумма инвестиций не велика. Умеренность привлекательности отношу на счет исключительной зависимости состояния рынка консалтинговых услуг от общего состояния государственной экономики.
Д) Формы и интенсивность конкуренции
Конкуренция на российском рынке консалтинговых услуг – умеренная, т.е. большинство фирм получают вполне приемлемую прибыль. Этому способствует, в частности, высокая дифференциация услуг компаний-конкурентов, возможность выбирать стратегию вертикальной интеграции, существенное влияние лояльности клиентов. Однако, в долгосрочной перспективе, следует ожидать повышения интенсивности конкуренции на анализируемым рынке за счет входящего в обычай запроса клиентов на стандартизированные консалтинговые продукты с коротким сроком внедрения.
Принимая за основу «пятисильную» структуру конкурентного давления на компанию по М.Портеру, следует сделать вывод, что на игрока на рынке консалтинговых услуг в России существенное влияние оказывают следующие формы конкуренции:
-
- угроза появления конкурентов – новых участников рынка, что определяет угрозу усиления внутренней конкуренции;
- угроза со стороны поставщиков (консультантов);
- конкурентное давление на отрасль со стороны потребителей;
- в меньшей степени влияет сегодня, но нарастает угроза появления услуг-заменителей.
Подробно этот вопрос рассмотрен в п.2.4 настоящей курсовой работы.
Е) Самые сильные и слабые конкуренты
Выводы о сильных и слабых конкурентах основаны на результатах анализа карты стратегических групп, приведенной в п.2.5 настоящей курсовой работы.
Соответственно, самым сильным конкурентов ФИНСОВЕТНИКА является компания «ФинЭксперт» в связи со схожестью степени фокусировки на предоставлении услуг по финансовому управлению малым и средним предприятиям. Остальных конкурентов отличает широчайшая линейка консалтинговых услуг, предложение которой обращено либо конкретно к малым, либо к крупным, либо к любым клиентам.
Ж) Вероятные последующие действия конкурентов:
1) развитие конкурентами направления аутсорсинга учетных функций (внешний бухгалтерский и налоговый учет, подготовка на постоянной основе управленческой и бухгалтерской отчетности, расчет зарплат);
2) развитие IT-консультантами и аудиторами подразделений методологии управленческого учета и бюджетирования;
3) включение в свои целевые клиентские аудитории малых и микро предприятий; переход к агрессивным методам продвижения своих услуг по управлению эффективностью, ориентированного на этот клиентский сегмент.
2.3. Основные конкуренты ООО «ФинСоветник»
Для анализа конкурентов отобраны 8 консалтинговых компаний, работающих в Санкт-Петербурге и предоставляющих своим клиентам набор услуг, схожих с услугами по финансовому управлению ФинСоветника. Компании-конкуренты отобраны из текущего регионального окружения «коллегами по цеху» и рейтинга консалтинговых компаний Москвы и Санкт-Петербурга 2017 («Motton Pik»). Перечень основных конкурентов компании ФинСоветник и их описание приведены в Приложении к настоящей курсовой работе.
2.4. Конкурентное давление по пяти направлениям (по М. Портеру)
Продолжим анализ форм и интенсивности конкуренции в консалтинговой отрасли методом, предложенным в 1979 году профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером. Анализ пяти сил Портера – методика оценки привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. В данном контексте, непривлекательной отраслью окажется та, в которой сочетание сил Портера снижает рентабельность. Чем ближе отрасль к совершенной конкуренции, тем ниже будет ее привлекательность.
В основе этого подхода лежит утверждение, что на состояние конкуренции в отрасли (в нашем случае это консалтинг в области финансового управления) влияют пять основных факторов:
А) Конкуренция между компаниями – действующими участниками отрасли. На рынке консалтинга по финансовому управлению сегодня достаточное число сильных и агрессивных конкурентов. Причем следует ожидать усиления этой конкурентной силы за счет следующих факторов:
- снижение цен на услуги и иные приемы увеличения продаж – конкуренты-консультанты всё интенсивнее применяют модульные продукты с коротким сроком внедрения, используют дистанционные каналы оказания услуг, что снижает себестоимость услуг и повышает ценовую конкуренцию;
- действующие игроки консалтинговой отрасли разворачивают широкие компании продвижения в сети «Интернет» и социальных сетях (инструментами SEO и SMM), на площадках инфобизнеса, и эта новая тенденция перехода к «ярким» рекламным акциям, ранее несвойственным этой категории консультантов, становится всё более массовой.
Б) Вероятность появления новых конкурентов (новых участников рынка) определенно высока. Данная угроза обусловлена следующими факторами:
- низкими входными барьерами в отрасль, что обсуждалось в подпункте А) п.2.2.;
- как правило, при появлении на рынке новых игроков, действующие компании не смогут ответить снижением цен с целью защиты своих конкурентных позиций; вызвано это прежде всего отсутствием на данном рынке установившихся цен на сопровождение самых разнообразных, трудно сопоставимых проектов изменений в области финансового управления и управления эффективности компаний-клиентов;
- компании из смежных отраслей (аудит, банки, IT-консалтинг) всё чаще создают свои подразделения управленческого консультирования;
- на рынок выходит всё большее число специалистов-индивидуалов в области управленческого учета, бюджетирования, регламентации финансового управления.
В) Конкуренция со стороны производителей субститутов (услуг-заменителей) из других отраслей. Здесь следует обсудить два фактора:
- развитие цифровых инструментов, коммуникационных и информационных платформ предлагают клиентам роботизированные консультационные продукты. На сегодняшний день нами не встречено в сети ни одного достойного заменителя «живого» консультанта-финансиста по вопросам бюджетирования, например, но что касается информирования предпринимателей и руководителей по базовым знаниям в области законов функционирования бизнеса, оценки бизнес-идеи, финансовой грамотности, такие платформы уже есть (заслуживают особого внимания ресурсы АО «Корпорация МСП» www.smbn.ru, компании Wikistrat www.wikistrat.com );
- в среде консультантов по управлению принято шутить, что их главными конкурентами являются их же клиенты, которые как раз могут предложить услугу-заменитель – найм высококвалифицированных специалистов по управлению в качестве советников, внутренних консультантов; бизнес-образование действующих менеджеров, и освоение ими современных методов и подходов в управлении. Это, конечно, не заменит превосходных свойств независимого экспертного мнения стороннего консультанта, но является серьезнейшей конкурентной силой на рынке управленческого консалтинга.
Г) Конкурентное давление со стороны поставщиков. В силу особенностей отраслевой цепочки ценности эта угроза в явном виде отсутствует, т.к. основным поставщиком компании-консультанта следует считать ее консультантов. Опасность того, что консультанты затребуют неоправданное повышение зарплаты, уйдут в компанию-конкурент или в реальный сектор, разумеется, существует. Но для отрасли консалтинга, по оценкам экспертов, характерна высокая текучесть кадров (до 20% в год), и поэтому система работы с персоналом в компании-консультанте должна быть настроена с учетом этой отраслевой особенности. Средствами защиты от такой угрозы являются: развитие сильного бренда, введение партнерства для ключевых консультантов, технологизация процедур оказания услуг для снижения влияния человеческого фактора.