Файл: Управление женским персоналом.pdf

Особое внимание социально-психологическому климату в организации уделила Галкина Т.П. в своей книге «Социология управления: от группы к команде». В данной литературе представлен ряд методик, позволяющих выявить социально-психологический климат организации, а именно культуру команды, ее направленность, ценности, общегрупповую мотивацию и остальные немаловажные характеристики конкретной организации.^[8]

Таким образом, из вышесказанного можно сделать вывод о том, что благоприятный социально-психологический климат оказывает огромное влияние на эффективную деятельность организации, тем самым повышая работоспособность членов коллектива, их мотивацию к достижению определенных целей деятельности. В свою очередь благоприятное отношение членов организации друг к другу преобразуется в отношение между товарищами по работе и отношения в системе руководства и подчинения.

Глава 2. Анализ и оценка кейса проблемной ситуации

2.1. Особенности управления женским коллективом

Исследования высшей школы экономики выявили, что конфликты в исключительно мужском или исключительно женском коллективе случается значительно чаще, нежели в смешанном коллективе.

Женский эмоциональный фон гораздо тоньше чувствует напряженность той или иной ситуации. Большинство женщин минимально сдерживает свои эмоции, выплескивая весь эмоциональный негатив на тех, кто присутствует рядом. В то время, как мужчина, переживающий напряженную ситуацию, будет стараться всеми силами как можно скорее ее исправить, при этом, по возможности постарается себя отгородить от внешних раздражителей и различных контактов. Но даже несмотря на это, он будет сдержаннее, хотя, вероятно, гораздо сильнее испытывать внутренний дискомфорт.

Особенностями женского коллектива является то, что этот коллектив, более эмоционален, каждая составляющая этого коллектива ориентируется на доброе и душевное отношение к себе и более непосредственное отношение к окружающим, отзывчивость на похвалу, вознаграждение и проявление чуткости. В то время как в мужской коллективе более сдержанные отношения, ориентация не на кого-то, а конкретно на заработок, выполнение поставленной задачи, сдерживание чувств и эмоций в себе.

---

Исходя из этого вывод напрашивается сам собой. Женские коллективы сильнее подвержены нервным срывам, суетливости и нестабильной эмоциональной обстановке, что в конечном счете и вытекает в те или иные конфликты, в то время как мужчины оценивают ситуацию гораздо более сдержанно без лишней суеты и выбрасывания негативных эмоций на окружающих, тем самым и поддерживая спокойную, стабильную обстановку в рабочем коллективе.

Если же говорить об эффективности в долгосрочной перспективе, то, несомненно, эффективнее и спокойнее будет смешанный коллектив или как минимум изредка пересекающиеся задачи у двух однополых коллективов, когда в решении вопроса будет задействованы мужчина и женщина.

Исследования показывают, что самые эффективные коллективы — те, в которых женщин и мужчин поровну. И это касается всего коллектива, включая руководство и всех подчиненных.

Бизнес- тренеры заявляют, что и в вопросе эффективности коллективов должно быть задействовано правило Парео – количество мужчин и женщин должно быть равно в соотношении 80% на 20%.

Таким образом, анализируя научные и исследовательские работы и практику людей, работающих с большими коллективами и видящих конкретную разницу между коллективами, можно сделать вывод, что как бы сильно не хотелось сделать коллектив в организации в целях повышения эффективности или в целях, просто, соблюдения некоего своего представления об идеальном коллективе, однополый коллектив - это не самый лучший вариант для эффективного существования и осуществления деятельности организации в целом.

Самым эффективным вариантом для организации будет смешанный коллектив, в котором будет соблюдена та самая, идеальная пропорция 20/80, а кого больше, кого меньше, решать, разумеется, предпринимателю. Если будут соблюдены точно или хотя бы близко эти пропорции, то организацию ждет гармоничное существование в состоянии баланса коллектива будущее. А если коллектив будет гармоничен, то и деятельность организации будет успешна.

2.2. Рекомендации по решению проблем управления в женском коллективе

Управление конфликтом представляет собой процедуру целенаправленного влияния на конфликтную ситуацию с момента ее зарождения и до разрешения конфликта, которая состоит из нескольких этапов: профилактика, диагностика, прогнозирование, урегулирование и разрешение.

---

Управление конфликтом начинается, во-первых, с предупреждения, с целью создания факторов, препятствующих возникновению конфликта; в ситуации, когда конфликтной ситуации не избежать, необходимо его диагностировать и разработать прогноз сценариев развития. Урегулирование и разрешение конфликта являются заключительными этапами завершения конфликтного взаимодействия.

Управление конфликтом включает в себя неоднозначную функцию по форме его предупреждения. С одной стороны, это деятельность по созданию условий недопущения и развития конфликтных ситуаций, а с другой стороны, деятельность, направленная на минимизацию возникновения причин и факторов нарастающих конфликтных взаимодействий, с целью устранения противоречий мирными способами.

Выделяют две группы методов профилактики конфликтов в организации:

• Социально-управленческие (объективные);
• Индивидуально-психологические (субъективные).

Для того чтобы эффективно проанализировать сценарии развития конфликта,необходимо принимать во внимание «целость конфликта; его структурные элементы; функции, выполняемые ими, и функции, выполняемые конфликтом в целом; субъектов конфликта; конкретные условия и причины возникновения и протекания конфликта, стадии и этапы, на котором он находится; информационную составляющую конфликтного взаимодействия. Наиболее подходящей методологической базой для анализа конфликта выступает системный подход, включающий в себя следующие методы: системно-структурный, системно-генетический,структурно-функциональный,системно-ситуационный, процессуально-динамический, системно-информационный, субъектно-деятельностный, прикладные методы».

Центральной составляющей управления конфликтом является его диагностика, которая способна раскрыть причины возникновения конфликтной ситуации, события появления и формирования конфликта, субъекты конфликта, позиции и мнения участников конфликта. Именно эти данные позволяют определить ключевые элементы конфликта и его динамику.

Прогнозирование конфликта – это направленное воздействие компетентных лиц (органов, групп лиц), которые обладают достаточной осведомленностью, уровнем знаний, навыков и умений и способны заблаговременно диагностировать и распознать конфликт, а также принять грамотное управленческое решение с целью воздействия на текущий конфликт и сведения к минимуму отрицательного воздействия и его скорейшего завершения.

Таким образом, подбор стратегии конфликтного поведения находится в прямой зависимости от конкретной ситуации, в которой возник и протекает конфликт, важности объекта для оппонентов их внутреннего потенциала и ресурсной обеспеченности, а также конечных целей конфликтующих сторон. Вследствие регулирования конфликта возникает компромисс, а при его разрешении – сотрудничество.

---

Урегулирование конфликта состоит из трех этапов:

1. Признание конфликта как реальности;
2. Институционализация конфликта;
3. Легитимизация конфликта.

Предпосылкидля урегулирования конфликта:

1. Организованность конфликтующих сторон;
2. Готовность признать правомерность требований друг друга и принять всякий результат урегулирования конфликта;
3. Принадлежность конфликтующих сторон к одной социальной общности.

Технологии, применяемые в процессе регулирования конфликта, делятся на четыре блока: информационные, коммуникативные, социально-психологические и организационные.

Разрешение конфликта состоит из трех этапов:

1. Диагностика конфликта;
2. Выбор способа разрешения конфликта;
3. Управленческое воздействие и оценка его эффективности.

На третьем этапе разрешения конфликта выделяют три предпосылки, необходимые для начала разрешения конфликта:

• достаточная зрелость конфликта;
• оппоненты должны ощущать потребность в разрешении конфликта;
• достаточное количество средств и ресурсов для разрешения конфликта у конфликтующих сторон.

Таким образом, можно сделать вывод, что к разрешению конфликта необходимо приступать после его урегулирования. Формами разрешения конфликта являются обозначенные ранее стратегии конфликтного поведения: уход, приспособление, конфронтация, консенсус, компромисс.

Выделяют такие способы разрешения конфликтов, как комплекс административных методов, комплекс педагогических методов, комплекс организационно-управленческих методов, комплекс индивидуально-психологических методов, переговоры, примирительные процедуры и посредничество.

Подводя итог, можно сделать вывод, что быстрое и полное разрешение конфликтных ситуаций является необходимостью для организации, так как чрезмерное обострение конфликтных противоречий и длительное противоборство оппонентов может привести организацию к всеобщему кризису и распаду.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

Для повышения заинтересованности менеджеров в увеличении продаж предлагается их заработную плату разделить на три блока. Примерно, они могут распределяться в такой пропорции: твердый оклад (10%), мягкий оклад (30%), бонус (60%).

---

Твердый оклад менеджера должен быть таким, чтобы покрывать лишь базовые (физиологические) потребности.

Мягкий оклад –вторая часть заработной платы, выплачиваемая при выполнении ключевых показателей эффективности (KPI), установленных на один месяц. KPI - ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным измерителем стоимости труда сотрудника и показателем результативности каждого отдела, подразделения или рабочей группы.

Зная, каких KPI компания хочет добиться от сотрудников в продажах вцелом, можно управлять всем процессом продаж. Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат работ определен конкретным показателем KPI. KPI определяется лишь по нескольким критическим показателям, которые влияют на саму выручку. Невозможно, чтобы менеджер отвечалза все. Иначе, мотивация становится слишком сложной. Оптимальным значением будет до пяти показателей KPI. Пересматривать систему KPI следует через 6-12 месяцев.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

Рекомендуется обновление регламентов работы, проведение дополнительного обучения, тренингов по продажам.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

В качестве нематериальной мотивации следует использовать следующие виды: гибкий график работы; возможности карьерного роста; обучение за счет компании; корпоративные мероприятия, в том числе event-мероприятия; звание «лучший продавец месяца» (квартала, года); фотография на доске почета и др.

Интересны методы мотивации продавцов американского психолога, профессора Эдгара Шейна. Это известный на весь мир консультант, специалист по организационной культуре компаний, автор бестселлера «Организационная культура и лидерство», консультировал Procter&Gamble, Apple, Hewlett-Packard, Motorola, Shell и др. компании.

Его теория мотивации основана на том, что в работе сотрудников Шейн выделил 8 основных ценностей и назвал их «карьерные якоря». Для каждого такого якоря – своя мотивация:

1. Технико-функциональный карьерный якорь – такие продавцы стремятся стать профессионалами высокого уровня, им интересны новые техники продаж, нравится профессиональное общение. Мотивация для них – продвигать продавца по карьерной лестнице, чтобы он совершенствовал мастерство (старший продавец и т.п.); ставить перед такими продавцами все более сложные задачи, поручать им трудных покупателей, продвижение новых товаров.
2. Общее руководство – такие работники стремятся контролировать других, у них повышенное чувство ответственности, они хорошие организаторы. Их мотивация – поручить управлять группой продавцов или проектом, например, продажа товаров нового бренда; поручать координировать работу команды; руководство должно признавать их заслуги перед другими продавцами.
3. Независимость и самостоятельность – это самые независимые продавцы, которые всегда работают в своем стиле, для них важна собственная оценка работы. Мотивация – поручать им индивидуальные продажи, например, обслуживание особых клиентов, с которыми требуется длительное или специальное общение; поручать им какой-то отдельный сегмент продаж или операций в кафе; давать индивидуальные задания при минимальном контроле.
4. Стабильность и ощущение безопасности – для этих продавцов важна стабильность работы и оклада. Их мотивация – поручать им самые традиционные продажи, постоянно подчеркивать перед ними стабильность компании и известность бренда, вовлекать их в долгосрочные и стабильные проекты, например, зимой – подготовка весенней и летней коллекции одежды и т.п.
5. Предпринимательская жилка – такие сотрудники часто предлагают свои идеи, как продавать тот или иной товар, применяют творческий подход к делу, предлагают новые проекты, им не нравится рутинная работа. Их мотивация – привлекать к обсуждению новых проектов, поручать разработать новый проект (например, подготовить стратегию продаж на предстоящие праздники), включать их в группу создания новых, сезонных блюд, товаров, все время поручать им новые задания.
6. Преданность и стремление быть полезным – подобные продавцы любят поучать других, им нравится консультировать покупателей, помогать другим. Мотивация для них – это работа на сложных участках, где требуется много общаться с покупателями, где необходимо уладить конфликт с трудным клиентом или разногласия в команде продавцов, поручать им помогать другим продавцам, прикреплять к ним новеньких и молодых сотрудников.
7. Испытание сил в чистом виде – продавцы данного типа берут на себя самые трудные задачи, рутина для них неинтересна. Они постоянно испытывают себя на прочность, у них высокий уровень самомотивации. Мотивация – их необходимо ставить на разные участки продаж, периодически меняя тип работы; беседовать с ними, выясняя, что бы их могло заинтересовать; именно их использовать в кризисных, трудных ситуациях.
8. Стиль жизни – такие продавцы не любят, когда работают сверхурочно, для них важен баланс между работой и личной жизнью. Они ценят гибкость рабочего графика, собственный стиль жизни. Мотивация – оценивать их работу не по часам работы в магазине, а по конкретному результату; не поручать им задания, которые требуют сверхурочной работы; предоставлять им возможность работать неполный рабочий день; не посылать в командировки.

---