Файл: Психологический портрет трудового коллектива (Современные требования компетенциям руководителя).pdf

Таким образом, новый руководитель к завершению своего испытательного срока оказался в тупике, который, возможно, и не просматривался со стороны. Его не беспокоила аттестация по испытательному сроку, большой босс, в принципе одобрил его текущую работу. Но что делать дальше, как проводить намеченные изменения? Он нуждался в консультациях и рекомендациях. Как быть руководителю, у которого слишком умные сотрудники?

Решение:

Рабочие конфликты - это практически неизбежное явление. Они возникают вследствие несовпадений между ожиданиями по разным задачам рабочего процесса. Появляясь из - за ничтожных споров, они переливаются в острую фазу, поэтому решать любой конфликт лучше на самой ранней стадии.
[10]

Новый лидер в кейсе создает хорошее впечатление: изучив личное дело каждого сотрудника, он не стал сразу рушить старое, а пытался добиться синергии с командой. Как бы уморительно это не звучало, но тот факт, что новый начальник молод, на самом деле - одна из проблем. Тут уже ничего не сделаешь: веками сложившиеся отношения, такие как начальник - подчиненный - являются абсолютной иерархией. Даже если руководитель будет придерживаться демократичного стиля, а именно, станет общаться на равных, спокойно будет относиться к тому, что каждый сотрудник сможет подойти и похлопать его по плечу, то коллеги не станут бояться высказать все, что думают о нем. Это не отменит саму суть иерархии. Истинно демократичный шеф, обладает безграничным мышлением, и конечно же он может совсем не придавать ценности формальным признакам власти, концентрируясь на сути, а именно, на принятии решений и, собственно, ответственности. Но, ведь это не значит, что молодежь нельзя поставить на руководящие должности. Просто людям гораздо проще принять на пост своего вождя человека, в чем-либо выше, лучше, того, кто имеет большие заслуги. Более того, реальные достижения молодого руководителя сразу не только не смогут разглядеть, но и не захотят признать. Как считает большинство людей преклонного возраста, если вы еще не достигли тех лет, которые заслуживают уважения, а ваши профессиональные достоинства пока не видны окружающим, то вам придется намного больше трудиться, чтобы доказать свое право на то, чтобы руководить более опытными специалистами. Начнем с «анализа ситуации».

Конечно, это похвально, что новый шеф уделяет должное время и силы своему первостепенному ресурсу - сотрудникам! Спрашивать мнение, прислушиваться к обратной связи, конечно, это залог успеха, но и тут важно не заигрываться с коллективом, не утонуть в роли «доброго, но слабого». Ведь есть и такая категория людей, которая трактует интеллигентную реакцию как бессилие, и начинает уважать только тогда, когда им «покажут силу», в прямом смысле этого слова.

Чтобы стать ближе к главному, нам стоит задать ряд вопросов. Сколько всего времени (личного и подчиненных) затрачено на проведение персональных встреч? Имеет ли смысл лично сообщать каждому свои планы по изменению в подразделении? Возможно ли уменьшить затраты времени и сил, если обсудить часть плана индивидуальных встреч на общем совещании? Какой результат получили, и какой хотели бы получить? Какое последствие несет в себе каждая из этих встреч? Были ли они? Возможно, что в данном формате завышено стремление объяснить каждому свое мнение, потому что, со стороны, это выглядит для сотрудников как неуверенность и слабость? Возможно ли это было сделать лучше? Без фанатизма?

Плановая личная встреча со всеми - это огромный объем работы и предсказуемость лидера в глазах коллектива. Стоит объявить, что хотели бы побеседовать лично, но без вреда для текущей работы компании. Что готовы пойти навстречу инициативе - тогда и подчиненные сами смогут предложить время для разговора, а вы приложите усилия, чтобы оказать внимание всем, кому нужно обсудить актуальные вопросы. Важно помнить, что бывают категории людей, беседовать с которыми - пустой труд. С такими стоит разобрать вопросы «случайно», например, в курилке. Встречу по плану они вам все равно испортят, при этом соблюдая каждую формальность, даже и придраться не сможете. Непременно стоит в официальной форме вызвать на персональный разговор ключевых сотрудников. Если в процессе возникнут сложности, и поговорить со всеми не получается, то стоит выразить надежду, что в дальнейшем это можно наверстать. В это время нужно до мельчайших подробностей проработать встречи, которые уже намечены. Встреча с начальником должна иметь результат, причем молниеносный, ясный, привязанный к производственным задачам. Сообщите на пятиминутке, что на днях Василий Петров открыл в вашей с ним беседе новую тему, натолкнул на определенные мысли. Вопрос: «Коллеги, есть ли у вас какое - то мнение по данному вопросу? Возникали ли такие разговоры раньше? Если да, то почему проблема осталась не решена»? Послушайте комментарии, выскажите свое решение в зависимости от обстоятельств.

Человек, задающий правильные вопросы, способен адекватно воспринимать и коллектив, и себя, что является основой для будущего успеха. Но, к сожалению, не гарантией. Стоит же такие вопросы задать в первую очередь тем, кого ваше назначение расстроило. Если ситуация позволяет, то его нужно отработать со всеми. Это может позволить избежать роковой ошибки и правильно установить цель (только следует быть осторожным, потому что существует и опасность дезинформации, для поддержания чужих интересов).

Признание сотрудников, которых обошли с назначением, станет связующей платформой для построения отношений с коллективом, но при условии, что вы можете при этом разговоре соблюсти соотношение сил. Из минусов этой ситуации - сотрудники могут постановить, что они у вас уже выиграли, раз вы сами указали, что они заслужили быть на вашем месте. Они могут «унизить» вас, тогда уже все станет только хуже.

Как же быть? Нужно дать понять каждому ключевому сотруднику, что, уважая его влияние, мастерство и право на главенствующие позиции, вас назначили руководить, нравится это кому-то или нет. Попробуйте заявить, что вам важна и интересна эта работа, ничто и никто не сможет заставить вас отступиться от этого шанса. Конечно же, для вас является честью - взаимодействовать с такой мощной командой, и вы понимаете, какие лишения может понести ваше отделение и вся корпорация, если кто - то из разгневанных решит уйти. Но вы не вправе держать тех, кто готов сделать этот выбор. Ибо осознаете, что такие эксперты могут надеяться на большее где-то в другом месте. Безотносительно от того, как вы расценили вышесказанное, ваше почтительность к людям и ваша решительность победить (плечом к плечу, с ними или без них) обязаны быть искренними.

Соблюдая регламент встречи, стоит ограничить его по времени, и сконцентрироваться на контрольных действиях: что именно эти мастера сделали за сегодня, на этой неделе, за последний месяц? Проверьте объем и качество осуществлённой работы. Сдан ли в итоге план? Почему? Что запланировано на последующий период?

В будущем, при достижении команды хорошего результата - следует достойно отметить заслуги каждого, наградить сотрудников. Если же наоборот, результат не был достигнут - стоит признать, что задача была настолько трудной, что даже лучшему коллективу это может быть «не по зубам», рассмотреть - что именно мешает добиться решения, утвердить сообща соглашение - либо отступиться от задания, либо возобновлять усилия согласно иному плану, либо сменить цель. Смоделировав ситуацию, таким образом, вы попадете с сотрудниками «в одну упряжку», чтобы преобразования в отделении были их работой, а не только вашей. Ничто не соединят людей лучше, чем «совместный труд», даже если они друг от друга не в восторге.

Бесспорно, новый начальник хотел бы продолжать работать в данном подразделении. Поэтому преподнесенные выше советы нацелены на укрепление его позиции. Но, ввиду решения данного кейса возможно и увольнение. Почему?

Иногда замещение игрока в малой группе, и даже внутри большого коллектива, говорит не о том, что сотрудники не справляются, а о наличии системных проблем, которые нужно решить на самом высоком уровне. Случается, что именно там нет грамотного человека, который в состоянии утвердить эффективные решения. Когда высшее руководство, либо собственники не могут или не хотят предпринимать меры системного характера на своем уровне, им легче перекинуть неудачи на кого - нибудь статусом ниже, и поискать ему замещение. Среди новых соискателей найдется тот, кто дает надежду именно на то, что желает слышать наниматель. Пусть позже он узнает, что сделать гораздо лучше, чем было до него, не возможно. Зато он сможет приобрести новый опыт. Вот и обменивают одного лидера на другого. В «свежем» кандидате наниматель обзаводится новыми надеждами, которые затем обернутся в новые разочарования. Одним эта игра нравится, а для других она - способ выживания. Новый опыт стоит того, чтобы пытаться.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматривая изменения, которые произошли в организациях в последние лет двадцать, то можно с уверенностью сказать, что они стали неотделимой частью актуального бизнеса. Сейчас, компания желающая сберечь свое конкурентное превосходство, вынуждена реагировать на любое действие со стороны своих соперников, внимательно следить за растущими запросами клиента, опираясь на свои возможности, постоянно предоставлять новые материалы и технологии производства.

Для того, чтобы фирма всегда находилась «на плаву», то основная цель руководителя – это: изучить поведение каждого сотрудника на его рабочем месте. Начальник должен в полной мере владеть знаниями связанными с управлением коллектива в процессе любой его деятельности и постоянно совершенствовать полученные умения в этой области менеджмента. Из чего следует, что руководитель обязан вовремя понять причину совершения работником тех или иных выходок и суметь предсказать его трудовой маневр в будущем.

После формирования на предприятии партнёрской среды, любой сотрудник привносит наивысший вклад в достижение целей и может высоко оценить усилия своих коллег. Управление такой корпорацией ориентировано на совместную работу, когда к лидеру относятся как тренеру, который основывает команду - победительницу.

Но, и рабочие конфликты - это практически неизбежное явление. Они возникают вследствие несовпадений между ожиданиями по разным задачам рабочего процесса. Появляясь из - за ничтожных споров, они переливаются в острую фазу, поэтому решать любой конфликт лучше на самой ранней стадии.