Файл: Психологический портрет трудового коллектива (Современные требования компетенциям руководителя).pdf

Имеет место множество факторов, посредством которых определяется социально - психологический коллективный климат:

Глобальная макросреда: общественная обстановка, совокупность политических, культурных, экономических и др. условий. Степень стабильности в политической и экономической общественной жизни обеспечивают психологическое и социальное благополучие и адаптацию его членов, оказывая косвенное влияние на социально - психологический климат групп.

Локальная макросреда: т.е. предприятия, к структуре которой принадлежит трудовой коллектив. Размеры предприятия, его структура со статусно - ролевой точки зрения, отсутствие каких - либо функционально-ролевых противоречий, степень властной централизации, участие работников в планировании, ресурсном распределении, состав структурных подразделений (профессиональный, полувозрастной, этнический) и т.д.

Санитарно - гигиенические условия работы, а также физический микроклимат. Духота, дара, неправильная освещенность, шум могут выступить в качестве источника повышенной степени раздраженности и влияя косвенно на психологическую групповую атмосферу. В случае наличия хорошего оборудования на рабочем месте, благоприятных санитарно - гигиенических условий, повышается удовлетворенность, получаемая в результате трудовой деятельности, что содействует формированию благополучного СПК (социально - психологический климат).

Удовлетворенность собственной работой. Немаловажная роль в процессе формирования благоприятного СПК принадлежит тому, на сколько для человека является интересной работа, творческой, разнообразной, ее соответствие профессиональному уровню, возможность реализации творческого потенциала, профессионального роста.

Характер выполняемой деятельности. В качестве факторов, оказывающих косвенное негативное влияние на СПК в коллективе, выступает характерная деятельности монотонность, высокий уровень ответственности, наличие риска для жизни и здоровья работника, эмоциональная насыщенность и стрессогенный характер и т.д.

Организация совместной деятельности. На СПК также оказывает свое влияние формальная групповая структура, метод распределения имеющихся полномочий, наличие цели. В результате взаимозависимости задач , нечеткого распределения обязанностей, несоответствия работника его роли, психологической несовместимости участников деятельности повышается уровень напряженности групповых отношений и они являются источниками конфликтов.

---

Следует рассматривать психологическую совместимость как важнейший фактор, оказывающий свое влияние на СПК. Психологическая совместимость – это способность к осуществлению совместной деятельности, основой которой является эффективное сочетание личностных качеств участников в коллективе.

Коммуникационный характер на предприятии рассматривается как фактор СПК. В результате отсутствия полной и точной информации по вопросу, являющемуся важным для работников, создается благодатная почва для распространения и возникновения сплетен и слухов, закулисных игр и плетения интриг. Руководитель обязан внимательно контролировать удовлетворительность информационным обеспечением осуществляемой организацией деятельности. В результате низкой коммуникативной компетентности работников возникают коммуникативные барьеры, возрастание напряженности в существующих межличностных отношениях, недоверие, непонимание, конфликты. Благодаря умению точного и ясного изложения собственной точки зрения, владению навыками активного слушания, приемами конструктивной критики и т.д. создаются условия, необходимость в которых возникает при удовлетворительной коммуникации на предприятии.

Изучением влияния руководствующего стиля на СПК, присущий коллективу, предполагается учет особенностей руководительской личности, методы и стиль руководства. Руководитель влияет на все факторы, посредством которых определяется СПК. Существует непосредственная зависимость от него подбора кадров, наказания и поощрения членов коллектива, продвижения по службе, организации труда сотрудников. Многое находится в зависимости от применяемого им стиля руководства. [8]

Учитывая вышесказанное, рассмотрим несколько методов оптимизации СПК с точки зрения их достоинств и недостатков.

Набирающим популярность направлением являются тренинговые группы различной направленности. В основу данного метода положены обучающие модели, измерение и оценка поведения, постановка целей, разработка механизмов их достижения. Человек в состоянии скрытого недовольства собой или своей жизнью ищет поводы для конфликтов во внешней среде - коллективе. Благодаря тренингам внимание сотрудника переключается на свой внутренний мир. Помимо этого, ему предлагаются способы решения сложившихся проблем. Таким образом улучшение качества жизни отдельного работника повышает стабильность психологической обстановки в коллективе. Тренинги могут быть направлены на повышение уверенности в себе, контроль гнева, построение эффективного диалога, планирование карьеры многое другое. Выбор зависит от результатов первоначальной оценки причин неудовлетворительного или нестабильности климата. На подобных тренингах работники учатся осознавать свои чувства и анализировать эмоции окружающих, принимать рациональные и последовательные решения, развивают стрессоустойчивость и совершенствуют коммуникационные навыки.

---

К достоинствам тренингов , на наш взгляд, относятся получение навыков практической работы, освоение новых моделей поведения работниками, повышение самооценки, сближение членов коллектива за счет приобретения совместного положительного опыта, более высокий уровень освоения и интенсивности мыслительных процессов в сравнениями с лекциями и семинарами.

Однако тренинги имеют и свои недостатки. Например, необходимость привлечения сторонних частников - тренеров сопряжена не только с риском нанять низкоквалифицированного специалиста, но и с дополнительными финансовыми затратами. Помимо этого, всегда существует вероятность того, что не все участники смогут включиться в тренинг и замкнутся в себе. И наиболее важным недостатком тренингов, на наш взгляд, выступает не долгосрочность эффекта (около 3-х месяцев). Обусловлено это тем, что любой тренинг направлен на отработку конкретных наиболее актуальных навыков. А значит, при дестабилизации СПК под влиянием новой причины тренинг нужно будет повторять.

Эффективным методом для оптимизации СПК и устранения психологических барьеров между сотрудниками выступают ролевые игры. Основным отличием игры от тренинга является направленность на развитие совокупности навыков, в то время как тренинг нацелен на конкретный.

Примером ролевой игры может выступать психодрама, которая заключается разыгрывании сценки, где начальник играет роль своего подчиненного и наоборот. Благодаря такой замене каждый из конфликтующих партнеров может вжиться в роль противника и лучше понять, что может поспособствовать разрешению конфликта.

К преимуществам ролевых игр, по нашему мнению, относятся сохранение приобретенного опыта надолго, ввиду личного переживания и комплексного приобретения навыков. Ролевая игра подразумевает усвоение знаний и навыков в непринужденной, приятной атмосфере, что сближает коллектив. Игра представляет уникальную возможность поставить себя на место соперника и понять его чувства и мотивы поведения.

К недостаткам ролевой игры относятся те же риски, что и у тренинга- низкая квалификация ведущего, замкнутость или несерьезное отношение участников. А также финансовые затраты, которые, стоит отметить, будут ниже, чем при проведении тренингов ввиду более длительного эффекта.

За ролевыми играми под руководством консультанта - психолога или спонтанно всегда возникает дискуссия, анализирующая выявленные взаимоотношения, и способствующая изменению моделей поведения сотрудников и улучшению СПК в группе.

---

Организованные различным образом вербальные контакты рекомендуются для разрешения организационных проблем, сводятся к обсуждению и обсуждением же заканчиваются все попытки регуляции СПК любой группы. Грамотно организованная дискуссия не имеет никаких существенных недостатков, за исключением использования рабочего времени на непроизводственные цели. Так среди правил ведения дискуссии мы выделяем:

• очередность выступления участников (перепалки недопустимы);
• обязательна аргументация и подкрепление высказываний фактами;
• равное право на высказывание у всех участников дискуссии;
• внимательное рассмотрение каждой позиции и высказывания;
• недопустимость уничижительных и оскорбительных высказываний.

Руководитель, стремящийся оптимизировать данный показатель должен учитывать все нюансы выбранного метода и делать свой выбор исходя из сложившейся ситуации. [9]

РАЗБОР КЕЙСА. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ И ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ.

Исходя их выше написанного, мы должны разобрать данный нам кейс, решить проблему, которая мешает будущему начальнику на новом месте работы, опираясь на методы, представленные ранее. Итак, кейс:

В результате долгих поисков подходящего сотрудника на должность руководителя одного из подразделений в компанию был приглашен менеджер «со стороны». После прокачки его кандидатуры HR-людьми, ему предложили составить краткую программу, видение по развитию департамента и защитить ее перед топ-менеджментом организации, что претендент достаточно легко и сделал.

Этот руководитель, хотя и был довольно молодым человеком, обладал немалыми амбициями, но понимал, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Он четко, как думал, спланировал свой начальный период деятельности на новой должности, свои «первые 100 дней», полагая за это время полностью подготовить подразделение к изменениям. Для этого поставил, среди прочих, задачу налаживания деловых и личностных контактов со своими подчиненными.

Новый руководитель предварительно ознакомился с личными делами сотрудников, провел к каждым из них персональную встречу, проговаривая с ними свои планы по развитию подразделения, уточняя их место и функции в структуре департамента, а также выслушивая их позицию по текущим и перспективным делам. Очевидно, что новый шеф пытался склонить их на свою сторону, сделать сознательными последователями своей программы, а также выяснить, насколько тот или иной подчиненный будет лоялен к нему как начальнику.

---

Никто из сотрудников на персональных встречах не показал заметного недовольства руководителем. В основном все соглашались с направлением изменений в деятельности подразделения, которые предлагались. Но, честно размышляя о результатах своей рекогносцировки в кадровую чащу, новый босс не мог себе не сказать, что среди его подчиненных было два или три человека, ключевых сотрудника (по возрасту значительно старше его), которые могли бы занять его должность. Причем одного из них он сменил с должности временно исполняющего обязанности. Его мучили вопросы, на которые он не мог получить окончательные и удовлетворительные ответы: почему же не они стали начальниками, а пригласили его, со стороны? И как использовать потенциал этих сотрудников дальше?

Между тем, дела в подразделении при новом руководстве хуже не стали. Люди были профессионально подготовлены и знали свой маневр, особенно не нуждались в понукании. Но к завершению своих «первых 100 дней» новый шеф ясно видел, что и лучше дела не шли. Более того, он не знал, как, кроме чисто административного варианта, ему проводить намеченные изменения, с кем их делать, поскольку ключевые специалисты, кроме словесного согласия, никоим образом более не стремились помогать вождю и не спешили вставать на путь преобразований. А он включал реструктуризацию подразделения, реорганизацию бизнес - процессов, внедрение KPI (чего там никогда не было), другую систему мотивации, новые формы взаимодействия с клиентами и коллегами из других департаментов, и многое другое. Требовалось участие всей команды в преобразованиях.

К завершению испытательного срока добавилась еще одна неприятная вещь. На совещаниях подразделения старые зубры постепенно начали испытывать нового руководителя на устойчивость. В процессе обсуждения вопросов повестки дня данные сотрудники, не все разом, внешне случайно, демонстрировали начальнику свои компетенции и ученость (все были со степенями). И одновременно стремились подчеркнуть, что наш новый босс в этих вопросах недостаточно подготовлен, а возможно просто профан. В доказательствах они, как правило, выходили за пределы тематики повестки дня, абстрагировались от конкретных вопросов, превращая рабочее совещание в КВН, причем с соблюдением корректной формы ведения дискуссий и обходились без личных оскорблений, на троих разыгрывая эти, как бы случайные, сценки публичной порки как по нотам, на раз-два-три.

Поначалу новый руководитель попытался сражаться с этими оппонентами их же оружием. Он и сам недавно защитился, имел по своей тематике несколько публикаций в ведущих журналах и обладал определенным полемическим талантом. Но успех тут был слабый. Трудно победить, когда трое против одного. Да их уже и другие сотрудники начинали поддерживать.

---