Файл: «Национальные особенности современного менеджмента».pdf

Выделим универсальные принципы, характерные для японской школы общего менеджмента.

Принцип «гармония превыше всего» отражает такую особенность национального японского менталитета, как приоритет внутренней красоты и гармонии в любых сферах человеческих отношений, процессах, материальных объектах над «голой» их функциональностью и максимальной эффективностью.

Принцип «преданность идеалам фирмы» выражает необходимость для всех сотрудников строго соблюдать не только «букву», но и «дух» соответствующих регламентов и устных распоряжений руководства. В американской школе HR-менеджмента наиболее близким корпоративным принципом управления выступает «компетентность, ответственность и лояльность работодателю».

Принцип «фирменный стиль менеджмента компании» сегодня востребован в большинстве развитых стран, постепенно внедряясь и в России. Наиболее наглядными его проявлениями выступают головные уборы, спецодежда, значки, чемоданчики с инструментами, украшенные символами и цветами компании. Вероятно, исключительно японским проявлением фирменного стиля останется только гимн компании. Более «продвинутым» и требующим специального обучения сотрудников методом реализации такого стиля является фирменный подход к общению и обслуживанию клиентов, к организации деловых переговоров.

Принцип «качество прежде всего!» является еще одной «визитной карточкой» японского менеджмента в целом и кадрового менеджмента в частности.

Принцип «установление неформальных отношений с подчиненными» также относится к тем принципам управления, которые успешно могут использоваться и в России. Для американской школы HR-менеджмента характерен показной демократизм.

В Японии псевдодемократизм как раз полностью исключен, наоборот, принято постоянно подчеркивать свое уважение к вышестоящему руководителю. Неформальный же стиль отношений предполагает возможность обращаться к руководителю не только с деловыми, но и личными проблемами, общаться с ним вне работы, не бояться раскрыть перед ним какие-то свои слабые стороны. Это фактически продолжение лозунга «Компания – твоя вторая семья».

Далее рассмотрим принципы, имеющие сугубо прикладную направленность и реализуемые лишь в процессах управления персоналом.

Принцип «всегда прав сэмпай».  Данный принцип выражает одну из безусловных и очень жестких идеологических установок японской школы HR-менеджмента, определяя необходимость подчинения лидеру и уважения к коллеге, старшему по возрасту.

Принцип «полезность руководителя определяется не его постоянным присутствием на рабочем месте, а потребностями корпорации в этом сотруднике» подразумевает, что при четкой организации труда физическое присутствие менеджера в офисе или цехе вообще не обязательно. Причем это относится и к ведущим специалистам.

Принцип «ринги» предполагает для руководителя возможность обойтись без созыва специального заседания путем получения согласия на решение вопроса в процессе опроса нижестоящих сотрудников. Благодаря этому принципу облегчается практическое применение предыдущего принципа, но, естественно, его не используют при принятии стратегических решений.

Принцип «поощрения свободы дискуссий» предполагает не просто возможность свободно высказать руководителю собственную точку зрения, но и прямую моральную мотивацию им любых инициатив со стороны подчиненных. На практике данный принцип реализуется в рамках таких операционных подсистем HR-менеджмента, как подготовка руководящих кадров, повышение квалификации, моральная мотивация.

Принцип «труд сейчас - деньги потом» определяет отсутствие необходимости специальной мотивации сотрудников, построенной на «авансовой схеме». Основным мотивом к эффективной трудовой деятельности должно стать удовлетворение сотрудника от хорошо выполненной работы. Дополнительное материальное вознаграждение при этом возможно, но не обязательно.

Принцип  «заслуги запоминаются, а просчеты записываются» предполагает нецелесообразность обязательной фиксации всех достижений сотрудника в глазах компании и прямо противоположное отношение к его ошибкам. То есть максимальная эффективность труда считается нормой поведения, которая подтверждает высокий уровень преданности сотрудника компании, а любое нарушение – это доказательство не только некомпетентности, но и нелояльности.

Принцип «отсутствие привилегий для отдельных категорий сотрудников» имеет больше психологическую, нежели социально-экономическую направленность. Он выражается в общей для всего персонала спецодежде, общих столовых, отсутствии отдельных кабинетов у большинства менеджеров и т. п. Этот принцип направлен на сближение различных категорий сотрудников. Но в практическом плане – это весьма эффективный метод идеологической обработки персонала.

Принцип «моральное осуждение руководителей и коллег сильнее экономических или административных санкций» является развитием еще одной особенности японского национального менталитета. Исторически сложилось, что главной опасностью для японца была «потеря лица», т. е. уважения в глазах окружающих. Учитывая это, администрация считает вполне достаточным наказанием для сотрудника выражение ему своего недовольства, в том числе и публичного (при серьезных нарушениях).

Таким образом, японская система менеджмента является одной из самых эффективных для управления сотрудниками и получения высокой прибыли, но эта система выражается также и в высоком уровне сердечных приступов среди работников, так как она сильно давит на психологическое состояние работников предприятия. В последнее время появляется всё больше способов решения данной проблемы. Например, на многих предприятиях существует традиция установки куклы для битья в форме начальника. Таким образом, японцы несогласные с политикой своего начальства могут снять стресс сразу на работе.

У японских работников очень ярко выражена лояльность по отношению к своей компании, но это серьёзно влияет на их стрессоустойчивость. Работник, который постоянно находится в состоянии стресса, не может быть максимально эффективным в достижении целей компании. Многие работники «быстро сгорают», вот почему японская нация – одна из самых пьющих наций в мире. Менеджеру, который собирается использовать элементы японской национальной системы менеджмента при организации управления работниками, нужно отдавать отчёт в том, что эта жёсткая система может реально довести работника до депрессии. Эту систему следует использовать в более мягком формате и, как и все остальные системы менеджмента, использовать в сочетании с другими знаниями.

2 .Кейс, практическое задание.

ЗАДАНИЕ

на курсовую работу студенту

Малинина Полина Александровна

(ФИО студента)

Тема курсовой работы: «Национальные особенности современного менеджмента»

1. Структура КР. Основные вопросы, подлежащие разработке.

Вопрос 1. Национальные особенности современного менеджмента.

Вопрос 2. Прочитайте кейс и разработайте план разрешения этой ситуации, обоснуйте каждый шаг данного плана.

«Евгений Керженцев приступил к работе регионального директора корпорации «Офраком» по России после двухгодичного пребывания в Западной Европе, где он руководил отделом маркетинга в одной из дочерних компаний «Офракома». В первый же рабочий день Евгений столкнулся с массой совершенно новых для него проблем, например, взаимодействием центрального офиса с региональными компаниями, его как представителя иностранного инвестора с директорами совместных предприятий, представителями российских акционеров, поставщиками оборудования и т. д. На прежнем месте работы все было просто и ясно: был рынок, были конкуренты, были бюджеты и была необходимость разрабатывать выигрышные рыночные предложения. В Москве все оказалось гораздо сложнее. Евгенией не знал, с чего начать, как подступиться к реализации данного ему вице-президентом «Офракома» задания: «Прежде всего необходимо навести порядок в организации, наладить нормальное взаимодействие между Москвой и операторскими компаниями, информационный поток из регионов в центр». Кажется, этому не учили в бизнес-школе или я уже все забыл? Евгений вспоминал законченную четыре года назад программу МВА.

«Офраком» пришел в Россию в начале девяностых годов и создал сеть совместных предприятий, оказывающих услуги сотовой связи в четырнадцати регионах России. С самого начала компания сознательно шла на создание совместных предприятий с участием местных партнеров, считая это необходимым условием успешного ведения бизнеса в регионах. «Офраком» осуществил инвестиции в сетевое оборудование, местные партнеры (мелкие телекоммуникационные компании, в отдельных случаях операторы проводной связи) участвовали зданиями, денежными средствами и прочими активами. «Офраком» имел контрольный пакет всех СП, а также возможность назначать и освобождать от должности генерального и финансового директора.

Для поддержки региональных операций, а также работы с государственными органами власти в Москве был создан центральный офис компании. Менеджеры офиса, тщательно подобранные компанией из иностранных и российских специалистов и прошедшие стажировку в отделениях компании за рубежом, представляли «Офраком» на собраниях акционеров или в совете директоров совместных предприятий, организовывали заключения договоров с поставщиками оборудования, позволяющие добиться снижения издержек каждого СП за счет увеличения объемов, консультировали региональных операторов по техническим, коммерческим и финансовым вопросам, консолидировали и анализировали маркетинговые и финансовые отчеты. Помимо специалистов в Москве «Офраком» направил в совместные предприятия иностранных финансовых и коммерческих директоров с целью создания современных управленческих систем, подготовки местных специалистов и контроля за деятельностью компании.

С самого начала взаимодействие между СП и центральным офисом складывались достаточно непросто. Некоторые директора видели пользу в использовании иностранного инвестора, охотно прибегали к помощи, регулярно поставляли информацию. Другие заняли позицию «я сам с усам» и всячески избегали коммуникации. К сожалению, число последних медленно, но верно росло, и к моменту прихода Евгения к данной категории можно было отнести не менее 6 СП.

Особым предметом конфликта между «Офракомом» и совместными предприятиями стали иностранные специалисты, работающие в компаниях. Объясняя свою позицию сложным финансовым положением, многие генеральные директора, вопреки решению акционеров, отказались компенсировать затраты на содержание иностранцев. В результате образовалась колоссальная задолженность СП перед «Офракомом», погашение которой также являлось одной из задач Евгения Керженцева".

2.1. План решения поставленных задач.

Итак, основная задача состоит в том, чтобы наладить коммуникацию среди сотрудников корпорации, как из центрального офиса, так и из совместных предприятий.

Эта задача состоит из решения следующих суб задач:

1. Устранение пробелов в знаниях относительно национальных менталитетов и национальной этики среди иностранных и русских работников;
2. Устранение «русской» традиции принятия на работу родственников;
3. Установление новой 3х этапной системы принятия на работу новых сотрудников;
4. Налаживание прочной коммуникации среди управленческого состава совместных предприятий и работников центрального офиса в Москве;
5. Переаттестация персонала, проведение специальных экзаменов по изученным материалам и по английскому языку.

2.2. Ожидаемые результаты.

Ожидаемыми результатами будут:

1. Понимание особенностей коммуникации с иностранными работниками;
2. Приём на работу действительно квалифицированного персонала, и как следствие улучшение функционирования корпорации и на региональном, и на международном уровнях;
3. Выплата долга совместными предприятиями в виду того, что их управляющий состав увидит повышение результативности предприятий от внедрения в работу иностранных сотрудников;
4. Слаженное функционирование коллектива, а следовательно более быстрое решение рабочих вопросов и повышение уровня прибыли всей корпорации и совместных предприятий;
5. Переаттестация персонала поможет выявить недобросовестных, неквалифицированных сотрудников, которые только «тормозят» работу корпорации.

2.3 План решения проблем с пояснениями.

Совершенно очевидно, что в первую очередь следует принять меры для сближения отечественных и иностранных работников, так как если работники имеют разные национальности, то и подход к работе у них разный, кроме того следует учитывать национальные особенности менталитета работников и озвучить правила обращения с ними для русских сотрудников. К примеру, в Саудовской Аравии считается большим оскорблением спрашивать мужчину про здоровье его жены, в России же и в большинстве стран мира, не поинтересоваться здоровьем жены коллеги (если она заболела) считается неприлично. Это будет говорить о том, что тот кто не задал этого вопроса жёсткий и чёрствый человек без сердца.