Файл: ЗАДАЧИ И СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ КАК БАЗОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.pdf

Рисунок 2.1. Структура аппарата управления гипермаркетом

Преимущества данной структуры: обеспечение принципа единоначалия, ясность и четкость связей управления, оперативность управления.

Недостаток – необходимость обладания разносторонних знаний директора.

Таблица 2.1

«Штатное расписание»

Должность	Количество работников	Заработная плата
Директор	1	30 500
Товаровед	1	18 200
Старший продавец	2	16 500
Продавец-универсал	12	13 000
Продавец ОН (отдела нарезки)	4	13 000
Уборщица	2	6 400

Для обеспечения бесперебойности производственного (трудового) процесса в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» сформирован график работы и должностные инструкции, а так же за каждым работником закреплены определенные обязанности.

Если рассматривать трудовой график, то к примеру директору установлен следующий график с 9.30 – 19.00, старшим продавцам с 8.30-20.30, товароведу с 8.30-21.20, продавцам с 9.00-20.00 ч.

Такой график, обусловлен тем, что к приходу продавцов магазина и запуску торгового процесса старшие продавцы с товароведам готовят торговый зал и документы. Когда на работу приходит директор, то товароведы и старшие продавцы идут к нему с докладом.

Так как сфера торговли, как и всякая другая сфера бизнеса, требует от работников гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» определенных навыков и умений, а также решения и постановок разного уровня управленческих задач, то рабочий персонал в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» разделен на разные категории (Рис.2.2, Рис.2.3).

Рисунок 2.2. Уровни управления в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК»

Рисунок 2.3. Уровни управления в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» согласно организационной структуры

Таким образом, в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» для каждой категории работников утверждены должностные инструкции, которые содержат перечни обязанностей с учётом их спецификации.

2.2 Организационная система управления персоналом

Численность работников по гипермаркету зависит от объёма продаж на данном гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» Солигорск при торговом обороте от 5000000р. до 5049999р. гипермаркету положенно16 человек. Отсюда удельный вес руководителей в общей численности работающих – 11,5, рабочих – 56,5%. Следовательно, основную часть работающих на предприятии составляют рабочие, непосредственно осуществляющие торговый процесс.

---

Стоит выделить тот факт, что на протяжении 2 последних лет из-за оптимизации в системе разделения труда в гипермаркете «ПЕРЕКРЕСТОК» наблюдается ярко выделенная динамика снижения численности персонала, что как выделяет администрация, обусловлено ростом производительности труда, но в реальности это обусловлено объединением обязанностей двух специальностей в одну. К примеру, раньше было разделение труда на две категории: продавец зала и грузчик. Теперь продавец зала мужского пола также при приемке товара становиться грузчиком. Таким образом, разделение труда не обусловлено ростом производительности.

Также руководство уверенно, что данный факт не влияет на качество кадрового резерва, а лишь способствует количественной корреляции и слаженности коллектива. Вроде как уменьшается конфликтность, так как все время заняты работой.

Руководство в политики разделения труда планирует и дальше придерживаться данной стратегии и не видит в этом драматических моментов. Так как, оптимизация количественного состава персонала дает экономию, то оно соответственно и экономически обосновано. Перераспределение половины дохода сокращенного работника на работника с перераспределенной нагрузкой, вроде как, должно нивелировать эту самую дополнительную нагрузку. В конечном итоге по мнению руководства все довольны существующей системой разделения труда, так работник получает прибавку к зарплате от 35 до 50%, а руководство экономию от 50 до 65%.

Как показывает практика, такой подход рискован и применим только к рабочему персоналу, где взаимозаменяемость высока и навыки и функции не требуют от работника особых знаний. Проблема в том, что руководство собирается скопировать данную модель в систему разделения труда по группе «менеджмент».

Структура персонала в разрезе подразделений предприятия следующая:

Таблица 2.4

Численность работников

Должность	Количество рабочих
Директор	1
Товаровед	1
Старший продавец	2
Продавцы	12
Продавцы ОН	4
Техслужащая	2
ИТОГО	22

Главные элементы кадрового менеджмента по отношению к системе разделения труда можно определить в следующем виде:

1. Сформировалось оптимального численного состава работников;
2. Постоянный профессиональный рост работников и освоение новых навыков;
3. Перераспределение обязанностей в рамках дополнительной нагрузки через систему разделения труда.

---

Таким образом, основным последствием такой политики разделения труда является текучесть кадров, что рано или поздно приведет гипермаркет к отрицательным последствиям. Хуже всего, что на рынке труда авторитет и имидж уже фактически подорван и скоро останется выбирать персонал только из маргиналов. Все эти обстоятельства в итоге приведут к снижению производительности труда и полному дисбалансу работников.

В данное время системе ООО «ГРИНРОЗНИЦА» применяется система оплаты труда основанная на модели: оклад + премия + доплата за дополнительную нагрузку. То есть, фактически размер начисленной заработной платы формируют последние два элементы модели. Если в среднем при зарплате в 20 000 руб. оклад составляет 4400 руб., то его удельный вес составляет всего 22%.

Таким образом, в ООО «ГРИНРОЗНИЦА» имеет применение своего рода симбиоз сдельно – прогрессивной формы оплаты труда. При этой форме, как говорится, все в руках работника. Больше сделал, больше получил. Обоснованность такого подхода также кажется сомнительной в отношении к примеру, к торговому персоналу, так как гипермаркет «ПЕРЕКРЕСТОК» торгует пищевыми товарами, а к примеру, не является цифровым гипермаркетом. В гипермаркет «ПЕРЕКРЕСТОК» покупатель приходит за конкретным набором, «корзиной» товара и изменить его предпочтения очень сложно.

Система оплаты труда по категории «служащие» происходит по повременно-премиальной форме оплаты труда. Работникам установлен оклад, доплаты за выполнение, перевыполнения плана, снижения уровня возвратов и потерь, а также допустимые потери по ревизионным мероприятиям. В целом схема и методика нормативно закреплена в «положении о премировании работников «ГРИНРОЗНИЦА»).

Методика оплаты труда по категории «Рабочие» происходит по той же схеме, что и оплата труда по категории «служащие», но с добавлением доплаты за переработку, выходы в праздничные дни и дни отдыха.

Система оплаты труда по категории «Руководители» происходит по повременно-премиальной форме оплаты труда. Работникам установлен оклад, доплаты за выполнение, перевыполнения плана, а также за выполнение программы развития гипермаркета «ПЕРЕКРЕСТОК» в рамках общей концепции ООО «ГРИНРОЗНИЦА».

Если рассматривать годовую норму рабочего времени установленного на 2018 год, то она имеет следующий вид.

– рабочая неделя в 40 часов – 2050 часов.

– рабочая неделя в 36 часов – 1950 часов.

– рабочая неделя в 24 часа – 1190 часов.

Также установлена доплата за выслугу лет. Выплату вознаграждения за выслугу лет производиться ежемесячно по следующей схеме (Табл.5)

---

Таблица 2.5

Вознаграждения за выслугу лет

При непрерывном стаже работы	Размер вознаграждения, %
Более 6 месяцев	5%
Более 1 года	10%

8. В последнее время доля сдельной заработной платы в общей заработной плате персонала компании сокращается. А это означает, что сумма заработной платы становится все менее связана с конечным результатом труда и не выполняет свою мотивационную функцию. Кроме того, увеличение доли повременной заработной платы приводит к увеличению доли постоянных издержек предприятия, что негативно влияет на прибыль при сокращении объема реализации, а именно, уменьшает норму прибыли с единицы продукции при сокращении объемов производства и реализации.

Заработная плата продавца на сегодняшний день состоит из: оклада и премии. Оклад = 4400 руб. и зависит от календарных дней, проработанных в месяце. Премия зависит от: нормативных потерь, доли отработанных часов с учетом КТУ и КС, штата, установленного уровня оплаты труда в населенном пункте. Бухгалтер по заработной плате высылает в адрес гипермаркета расчётные листы. Администратор гипермаркета обязан распечатать и выдать каждому сотруднику. Средняя начисленная заработная плата по гипермаркету «ПЕРЕКРЕСТОК» составляет от 18-20 тыс.руб.

У рабочих присутствует стимулирующая роль премии, так как премия зависит от личной заслуги.

Оптимизация процесса управления персоналом в торговле

Одним из важных показателей эффективной и продуктивной работы персонала является снижение затрат, источником которого является правильный и рациональный организации процессом управления персоналом.

Актуальным инструментом, который активно внедряется в последнее время в практику предприятий, являются, автоматизированные системы управления и учета. Эти комплексы помогаю выявлять «узкие места» оптимизировать процессы управления и контроля KPI, оптимизировать слабые места в функциональных каналах управления, вести учет движения персонала, рассчитывать и прогнозировать динамику заработной платы и т.д.

Предпосылки для автоматизации процессов управления персоналом:

1. Повторный ввод (дублирование) данных по администрированию персонала (документы, требуемые трудовым законодательством, и кадровые документы для расчета зарплаты и налогообложения);
2. Неудобная технология учета рабочего времени персонала;
3. Непрозрачная процедура расчета заработной платы;
4. Невозможность оперативного получения внутренней корпоративной и внешней регламентированной отчетности (налоговой, статистической);

---

Рост компании, как и ее сокращение, могут быть непредсказуемы. И в том, и в другом случаях собственнику важно знать, какова фактическая загруженность персонала и эффективность его работы, сколько сотрудников действительно необходимо и достаточно для выполнения каждого бизнес-процесса.

Управление любым штатом требует системного подхода и грамотного планирования: за каждым специалистом закреплены определенные задачи и зона ответственности, от работы каждого специалиста должны получить конкретные показатели. Показатели должны быть измеряемыми и соответствовать стратегическим целям компании.

Показатели могут быть как финансовыми, так и не финансовыми. Учет и тех и других имеет свои особенности. Наиболее широкое применение нашли ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicators), позволяющие оценивать результативность и эффективность действий персонала, бизнес-процессов, эффективность производственной, технологической и другой деятельности. Соотношение результата к затратам как раз и показывает эффективность деятельности.

Итак, в компании есть следующие специалисты:

1. Работники регламентированного труда - персонал, большую часть рабочего времени выполняющий типовые бизнес-операции (для ряда компаний основная доля персонала: производственные рабочие, обслуживающий персонал, линейные сотрудники подразделений и т.д.).

2. Работники «творческого» (нерегламентированного) труда – персонал с переменным видом деятельности (руководители всех уровней, сотрудники подразделений, отвечающих за развитие компании, и т.д.).

И от тех, и от других зависит, что происходит в компании и как она себя позиционирует на рынке. Деятельность компании делится на:

• Продуктивную (в результате чего появляется продукт или услуга, имеющая ценность для потребителя).
• Вспомогательную (направлены на поддержку и реализацию продуктивных).

Чем больше доля продуктивной работы в общем объеме выполняемых работ, тем большую экономическую выгоду получает собственник. Если результаты труда высоки, то, как правило, беспокойства они не вызывают. Если же результаты не оправдывают ожиданий собственников, необходимо выяснить, в чем причина (недостаточная квалификация персонала, отсутствие ресурсов на реализацию поставленных задач и т.п.).

Конкуренция, прежде всего, диктует особые условия к качеству труда и особенно к качеству производимой продукции (в последнее время совмещенное с сервисным сопровождением).

---