Файл: Традиционные организационные структуры (Основы традиционных организационных структур).pdf

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных ор­ганизаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спро­ектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безо­пасность и др.

Исследование схем формальных организаций показывает, что су­ществует уровень вертикального и горизонтального разделения тру­да. Схема вертикального разделения труда представлена на рис.1.

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и ис­полнителями, тем более сложной является данная организация. Пол­номочия распределяются по должностям и руководителям, занимаю­щим эти должности. Цель организации рассматривается как ориен­тир для направлений потоков связей и полномочий.

Главный руководитель (президент, директор)

Высший уровень управления

Руководитель департаментов

Средний уровень управления

Руководители групп, бригад, участников

Рабочие

Низший уровень управления

Рисунок 1. Вертикальное разделение труда

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в органи­зации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специали­зация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает оп­ределение работы (соединение различных отдельных заданий) и оп­ределение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис.2, где отражены подходы к охвату контролем.

Высший уровень управления

Средний уровень

Средний уровень

Средний уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Низший уровень

Исполнители

Рисунок.2 Горизонтальное разделение труда

В настоящее время в мире начинают доминировать системы менеджмента, делающие ставку на принципы развития и использования внутреннего потенциала организации, отвечающие современным потребностям рынка. К такому типу относятся сетевые системы менеджмента, формирующие новую культуру отношений внутри организации путём отказа от традиционной административной иерархии. Существующие типы организационных структур управления отличаются друг от друга способом реализации и преобладанием линейных или функциональных взаимосвязей. В соответствии с этим выделяют следующие типы структур: линейные; функциональные; линейно-функциональные; дивизиональные; целевые.

---

Определяются типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой, с подразделением, с человеком:

1)по взаимодействию с внешней средой;

- механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления);

- органический (например, матричная структура управления).

2)по взаимодействию подразделений;

- традиционная организационная структура (линейная, функциональная, линейно-функциональная);

- дивизиональная (по продукту; по потребителю; по рынку);

- матричная (как разновидности; инновационная, бесструктурная).

3)по взаимодействию с человеком;

- корпоративная;

- индивидуалистская.

1.4.Особенности организационных структур, их достоинства и недостатки

Линейная (иерархическая) структура предполагает, что во главе организации и каждого подразделения находится руководитель, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями как показано на рисунке 3. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления, как например, руководитель банка, начальник отдела, сотрудник. Данный принцип заключается, в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Такая оргструктура используется обычно в малых и средних организациях.

Преимущества данной организационной структуры: единство и четкость распоряжений; простой контроль; быстрые и экономические формы принятия решений и так далее.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к

Высший руководитель

Линейный

руководитель

Линейный

руководитель

Линейный

руководитель

Исполнитель

Исполнитель

Исполнитель

Рис.3 Линейная (иерархическая) организационная структура

другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Линейно-функциональный тип – основная организационная структура управления, применяемая на предприятии, относится к разряду линейно-функциональных структур, рисунок 4. Это означает, что на предприятии соблюдается принцип единоначалия, линейного подчинения, но вместе с тем существуют функциональные подразделения управления (технические, финансово-экономические, кадровые), которые обеспечивают линейных руководителей необходимой информацией, в пределах их компетенции, используемой для принятия решений.

---

Генеральный директор

Директор по маркетингу

Директор по финансам

Директор по продажам

Директор по производству

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Линейный руководитель

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Рис.4. Линейно-функциональная организационная структура

    Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

   В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

  Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления, пример показан на рисунке 5. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Руководитель

Функциональный руководитель

Функциональный руководитель

Исполнители

Исполнители

Исполнители

Рис.5. Функциональная организационная структура

 К преимуществам функциональной структуры можно отнести и то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

---

 Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

 Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в: стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях; производящих сырьевые материны.

  Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

2.Проектирование организационной структуры

2.1. Этапы и способы проектирования

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование  какой структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

---

1)цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

2)общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

3)число уровней в системе управления;

4)степень централизации и децентрализации полномочии и, ответственности на разных уровнях управления;

5) основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

6)требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления, это разработки состава основных подразделений и связей между ними, она заключается:

1)в предусматривании реализации организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления;

2) в распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия проектирования - регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

1)определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей и т.д.),

2)определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителе

3) распределение задач и работ между конкретными исполнителями,

4)установление ответственности за их выполнение,

5) разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации),

6) разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ,

7) расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура организации закрепляет горизонтальное и вертикальное разделение труда, расстановку и взаимосвязь персонала и, следовательно, возможности его успешной деятельности.

---