Файл: Проектирование информационной системы по управлению персоналом.pdf

Автоматизация – один из эффективных инструментов оптимизации деятельности HR-службы. Перед внедрением автоматизации необходимо оптимизировать бизнес-процессы, то есть сократить дублирующие и излишние действия, исключить лишних участников процесса. Обычно производится описание процесса «как есть», затем при помощи инструмента КПСЦ анализируется процесс и разрабатывается техническое задание на автоматизацию. На данном этапе важно максимально подробно описать процесс, поскольку после автоматизации внести изменения в схему процесса будет проблематично и это повлечет дополнительные финансовые затраты. После завершения процесса тестирования автоматизация внедряется в рабочие инструменты, а затем оцениваются полученные эффекты. Выполнение всех вышеперечисленных мероприятий позволяет не только ускорить время выполнения процесса, но и существенно сэкономить на автоматизации.

По данным всероссийского исследования портала «Авито Работа» на текущий момент приоритетными направлениями для автоматизации HR являются внутренний кадровый документооборот (44%), автоматизация обучения (35%) и формирование электронных досье работников (31%) [26]. Поэтому в нашей работе мы остановимся на автоматизации кадрового документооборота в компаниях.

Кадровый документооборот – это совокупность документов по персоналу. Оформление кадровых документов строго регламентировано на законодательном уровне и обязательно для всех работодателей независимо от форм собственности. Нарушение этих требований является нарушением, за которое работодатель может быть оштрафован.

Глава 2. Проектирование информационной системы по управлению персоналом в компании ООО «ГРАС»

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «ГРАС»

ООО «ГРАС» – один из крупнейших нефтехимических Холдингов России, занимающийся переработкой попутных нефтяных газов в продукты нефтехимии, тем самым предотвращая попадание загрязняющих веществ в атмосферу. В структуре Холдинга можно выделить три основных направления (рис.2):

1. газопереработка – переработка попутных нефтяных газов;
2. нефтехимия – производство пластиков, эластомеров, полиолефинов, олефинов и органического синтеза;
3. услуги по обслуживанию бизнеса – предоставление услуг в области бухгалтерского и налогового учета, экономики и финансов, документационного обеспечения и управления персоналом.

Рисунок 2. Структура Холдинга ГРАС

История компании начинается с 1995 года. На текущий момент «ГРАС» насчитывает более 20 производственных предприятий в разных регионах России: от Усть-Луга и Краснодара на западе до Благовещенска и Свободного на востоке. В центральной части РФ осенью 2019 года ГРАС завершил строительство крупнейшего в России нефтехимического комплекса «ЗапСибНефтехим». География производства представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. География производственных предприятий ГРАСа

Производственная цепочка Холдинга охватывает газопереработку и газофракционирование, производство мономеров и полимеров, пластиков и каучуков, минеральных удобрений и шин. Продукция Холдинга «ГРАС» используется в строительстве, медицине, автомобилестроении, топливно-энергетическом комплексе, химической и других отраслях в 80 странах мира. Общая численность сотрудников на предприятиях Холдинга более 26000 человек [34].

Для такой крупной, географически распределенной компании необходим единый подход к бизнес-процессам, обеспечивающий стандартизацию и автоматизацию процессов. Все это создало предпосылки для создания в 2010 году в Нижнем Новгороде ООО «ГРАС-Центр обслуживания бизнеса» для централизации бухгалтерского и налогового учета всех предприятий Холдинга. По итогам 2013 года «ГРАС-ЦОБ» становится обладателем престижной региональной премии в области кадровой политики «Работодатель года» в сегменте В2В. А в 2014 году «ГРАС-ЦОБ» становится лучшим многофункциональным центром страны, по мнению независимого экспертного сообщества. В настоящее время Центр обслуживания бизнеса оказывает предприятиям Холдинга комплексные услуги в области бухгалтерского и налогового учета, экономики и финансов, управления персоналом и информационных технологий, документационного и информационного обеспечения.

«ГРАС» – лидер российской нефтехимической отрасли. Об этом свидетельствуют достигнутые результаты и реализованные проекты:

• первое место по объемам переработки попутных нефтяных газов в стране;
• ГРАС владеет самой крупной и протяженной инфраструктурой по переработке и транспортировке сырья в Западной Сибири;
• около 40% каучуковых материалов и пластиков в РФ произведено на предприятиях Холдинга;
• 25% углеводородных газов в России произведено «ГРАС»;
• около 15% полиэтилена в стране произведено на предприятиях Холдинга.

Основа успеха – сочетание лучших практик отечественной промышленности с мировыми стандартами ведения бизнеса и управления персоналом.

ГРАС стабильно занимает лидирующие позиции в рейтингах работодателей. В 2015 и 2016 годах ГРАС признан самым привлекательным работодателем в категории «Химическая промышленность» по версии международных консалтинговых компаний Universum и Randstad [35]. По результатам исследования консалтинговой компании Future Today ГРАС – лидер в рейтинге работодателей среди студентов, планирующих на работу в конкретной отрасли. По версии журнала Forbes компания входит в 50 лучших работодателей 2019 года [36]. По результатам исследования Head Hunter и РБК в 2016 и 2017 годах «ГРАС» занимает первое место в рейтинге «100 лучших работодателей России» и в тройке лучших в 2018 году. Помимо этого, компания не первый год в списке лучших по отдельным характеристикам: Самый популярный работодатель у соискателей, Работодатель – лидер в отрасли, Самые высокоразвитые HR-процессы [37].

По всем направлениям компания стремится использовать самые последние техники и технологии. В компании внимательно относятся к повышению эффективности бизнес-процессов. Для этого разработаны и внедрены различные инструменты: система управления эффективностью, производственная система ГРАСа (ПСС), программа Улучшение малыми шагами, упрощение процессов и другие. В компании активно реализуются мероприятия по оптимизации бизнес-процессов. Ежегодно экономический эффект от проведенных мероприятий оценивается в несколько миллиардов рублей.

С 2015 года компания принимает участие в крупном проекте по популяризации бережливого производства и инновационных методов управления – Кубке им. А.К. Гастева. Предприятия Холдинга систематически занимают лидирующие позиции и призовые места в этом конкурсе.

Холдинг «ГРАС» нацелен на дальнейшее укрепление лидирующих позиций, что закреплено в миссии «Меняться самим и менять окружающий мир к лучшему» и в видении компании «Мы хотим сделать жизнь людей лучше, принимая вызовы меняющегося мира как движущую силу для развития». Для достижения амбициозных целей компании была утверждена стратегия развития до 2025 года. В соответствии с ней выделены 5 основных направлений деятельности:

• охрана окружающей среды;
• общество и партнерство;
• «устойчивый» продуктовый портфель;
• снижение климатического воздействия;
• ответственное ведение бизнеса:
  • • охрана труда и промышленная безопасность. Для компании характерна политика «нулевого травматизма», в соответствии с которой транслируется нетерпимость к нарушению правил безопасности. Таким образом в Холдинге стимулируется ответственное поведение на всех уровнях для обеспечения безопасных условий труда для всех сотрудников.
    • комплаенс – компания стремится соответствовать самым высоким требованиям в области бизнес-этики и ожидает подобного отношения от своих партнеров.
    • управление персоналом. Сотрудники – ключевая ценность компании. Развитию лидерства и талантов способствует корпоративная культура, политика равных возможностей и взаимоуважения. Руководство компании направляет усилия на создание и развитие эффективных команд, обеспечение справедливого вознаграждения и рост мотивации, постоянное совершенствование системы управления персоналом, в том числе за счет внедрения цифровых инструментов [34].

В конце 2017 года ГРАС объявил о начале цифровой трансформации с целью повышения эффективности деятельности. Трансформация осуществляется по трем направлениям: принятие решений на основе анализа больших данных, упрощение процессов за счет автоматизации и использования мобильных устройств, роботизация офисных процессов. В области HR, в соответствии со стратегией развития одной из задач является цифровизация процессов и отказ от бумажного документооборота.

2.2. Анализ управления персоналом в компании «ГРАС»

HR-служба Центра обслуживания бизнеса представлена подразделением, включающим четыре функциональных направления: HR бизнес-партнеры, административная группа, отдел подбора персонала, отдел обучения и развития персонала. Структура HR-службы ЦОБ представлена на рисунке 4.

Рисунок 4. Структура HR-службы ГРАС

В обязанности HR BP входит поддержка функции по всем HR-процессам: подбор, адаптация, обучение и оценка эффективности персонала, пересмотр заработной платы, грейдирование должностей. Бизнес-партнер – это единая точка контакта для работников и руководителей функций и подразделений. В зоне ответственности бизнес-партнера:

• контроль баланса численности подразделений;
• планирование и контроль бюджета;
• управление вовлеченностью сотрудников и управление талантами;
• сопровождение сотрудников с высоким потенциалом;
• методологическая поддержка руководителей по вопросам HR;
• активное участие в формировании HR-стратегии.

Сотрудники отдела подбора выполняют полный цикл подбора, начиная от поиска кандидатов и заканчивая оформлением оффера для согласованных кандидатов, взаимодействуют с ВУЗами. Занимаются разработкой и реализацией программы продвижения бренда работодателя с целью привлечения внешних кандидатов. Участвуют в рейтингах и премиях лучших работодателей, а также проводят внутрикорпоративные исследования.

Управление обучения и развития персонала разрабатывает обучающие программы с последующим анализом их эффективности, организацией и проведением мастерских, развивающих сессий. Также в зоне ответственности сотрудников этого подразделения оценка эффективности сотрудников и разработка мероприятий для ее повышения.

В данной работе мы будем рассматривать процессы кадрового документооборота, протекающие в административной группе. На текущий момент в административной группе числится 4 человека. Они курируют процессы кадрового администрирования, ведения штатного расписания, бюджетирования, пересмотра заработной платы и т.д. Функционально процесс кадрового администрирования закреплен за 2 сотрудниками группы, при общей численности Центра обслуживания бизнеса порядка 750 человек. Большинство процессов кадрового администрирования происходит с определённой периодичностью и в большинстве своем рутинны, однако при этом они трудозатратны и требуют вовлечения большого количества участников. В связи с этим менеджментом компании был взят вектор на оптимизацию именно этих процессов в управлении персоналом.

Основными задачами блока кадрового администрирования являются:

1. Осуществление кадрового администрирования в соответствии с действующим законодательством РФ и внутренними локальными нормативными актами;

2. Осуществление учета рабочего времени, формирование и проверка табеля учета рабочего времени;

3. Обеспечение сохранности персональных данных сотрудников;

4. Осуществление воинского учета;

5. Своевременная актуализация локальных нормативных актов;

6. Взаимодействие с государственными органами по вопросам в их зоне ответственности;

7. Осуществление кадрового администрирования в соответствии с требованиями трудового законодательства;

8. Формирование кадровой отчетности.

В своей работе административная группа тесно взаимодействует с объединенным центром обслуживания персонала (ОЦОП). Процесс взаимодействия HR-службы предприятия и кадрового ОЦО выглядит следующим образом: по факту обращения работника в HR-службу предприятия, сотрудник службы управления персоналом создает поручение на проведение кадровой операции в ОЦОП. ОЦОП проводит операцию в информационной системе, формирует пакет документов и направляет их в HR-службу, где документы распечатываются, происходит ознакомление работника с ними и формируется личное дело либо архив. В кадровый ОЦО были переданы такие типовые, рутинные транзакционные HR процессы, как прием на работу, перевод и увольнение, оформление отпуска, командировок, работы в выходной день работы и многие другие. Передача функционала в ЦОБ позволила:

• обеспечить унификацию и стандартизацию кадровых процессов;
• повысить качество процессов;
• сместить фокус внимания операционного HR на предприятиях с рутинных операций на более экспертные с акцентом на взаимодействие с сотрудником, ведь человеческий фактор имеет ключевое значение для развития «ГРАС»;
• провести оптимизацию численности административно-управленческого персонала на предприятиях;
• внедрить единые для всех предприятий регламентные документы: Коллективный договор, Положение об оплате труда, Положение о премировании и т.д.;
• обеспечить соответствие процессов трудовому законодательству и минимизировать налоговые и юридические риски посредством регулярных аудитов на предприятиях.