Файл: Проектирование информационной системы по управлению персоналом.pdf

Введение

Активное развитие компании влечет не только позитивные последствия, но и создает ряд проблем: расширение штата сотрудников, усложнение и рост количества бизнес-процессов, рост затрат на персонал и поддержание процессов, снижение управляемости организацией. Выстраивание эффективных бизнес-процессов становится едва ли не главной проблемой в современных компаниях.

Зачастую существующий уровень развития HR бизнес-процессов и кадровый документооборот в организации не успевают за темпами развития бизнеса, что приводит к определенному дисбаллансу. Бизнес старается оптимизировать процессы даже в тех отраслях, где человеческому фактору отводится ключевая роль, поэтому HR бизнес-процессы в фокусе внимания современного бизнеса.

На текущий момент процессы, протекающие в службах управления персоналом в большей степени рутинны, затратны, не всегда выстроены эффективно и зачастую требуют кардинального подхода к оптимизации. Поэтому безусловнй тренд – диджитализация HR и оптимизация бизнес-процессов.

ООО «ГРАС» – крупнейший в России газоперерабатывающий и нефтехимический холдинг. Компания признана одним из крупнейших работодателей в стране и ежегодно занимает лидирующие позиции в рейтингах лучших работодателей России. В состав Холдинга входит более 20 крупных предприятий в разных регионах России, а численность сотрудников превышает 26000 человек. В компании активно реализуются инициативы по оптимизации бизнес-процессов. Принцип непрерывных улучшений – один из ключевых в работе компании, экономический эффект от которого оценивается в несколько миллиардов рублей. Это в совокупности с другими инициативами обеспечивает конкурентное преимущество холдинга «ГРАС» на рынке.

В 2017 году на государственном уровне утверждена «Стратегия развития информационного общества в Российской Федерации на 2017-2030 годы», в рамках которой реализуется программа «Цифровая экономика». Одно из направлений программы – переход на безбумажное взаимодействие работодателя и работника. Преимущества отказа от бумажных документов очевидны:

• экономия средств компании;
• экономия времени сотрудника;
• возможность ознакомления с документами удаленно;
• сокращение сроков согласований документов;
• сокращение затрат на архивное хранение;
• возможность анализа больших объемов данных для принятия управленческих решений.

HR-аналитика, HR-автоматизация и роботизация – все это мировые тренды в развитии HR и «ГРАС» их активно осваивает, что закреплено в стратегии развития. Компания активно внедряет цифровые инструменты в свою деятельность и уже провела мероприятия по автоматизации кадрового делопроизводства в части предоставления ежегодных отпусков.

Цель работы: Проектирование информационной системы по управлению персоналом в компании «ГРАС».

Объект: HR процессы в компании «ГРАС».

Предмет: кадровый документооборот в компании «ГРАС» на примере процесса предоставления ежегодного отпуска.

Задачи:

• изучить практику оптимизации HR процессов в современных компаниях;
• изучить особенности использования Digital-инструментов в HR-практике современных компаний;
• дать общую характеристику компании ООО «ГРАС»;
• описать особенности HR службы в компании ООО «ГРАС»;
• проанализировать кадровый документооборот до внедрения автоматизированной системы (на примере процесса предоставления ежегодного отпуска);
• проанализировать автоматизированный процесс кадрового документооборота;
• оценить эффект от внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота.

Практическая значимость работы заключается в том, что в ней производится оценка эффекта от внедрения автоматизированной системы кадрового документооборота, разработана матрица рисков, подготовлены предложения по совершенствованию процесса, а полученные результаты могут транслироваться на другие предприятия холдинга.

В работе применялись следующие методы исследования:

• анализ научной и бизнес-литературы по проблеме совершенствования работы HR-служб в современных компаниях;
• анализ особенностей использования Digital-инструментов в HR- практике современных компаний;
• анализ кадровой документации ООО «ГРАС»;
• проведение экспертного интервью с работниками административной группы Управления персоналом ООО «ГРАС»;
• изучение и анализ кадрового документооборота до и после внедрения автоматизированной системы.

Глава 1. Подходы к повышению эффективности бизнес-процессов документациооного обеспечения управления персоналом

1.1 Практика оптимизации HR процессов в современных компаниях

Поиск новых подходов для эффективного управления человеческими ресурсами – современный тренд в HR. Он обусловлен трансформацией роли HR в компаниях: появляются новые стандарты, некоторые функции передаются линейным руководителям, внедряются новые технологии, сокращаются бюджеты и разрабатываются новые подходы к оптимизации затрат на персонал.

В современных организациях выделяют два основных подхода к управлению бизнесом: функциональный и процессный. Длительное время был широко распространен функциональный подход, при котором деятельность организации представляется как набор функций, вертикально «разрезающих» организацию и не пересекающихся между собой. Основными недостатками этого подхода являются затрудненный обмен информацией между функциями, длительные сроки принятия управленческих решений, отсутствие понимания у сотрудников их влияния на конечные цели предприятия [20].

В связи с этим все большую популярность набирает процессный подход. При таком подходе деятельность организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов. Процесс проходит горизонтально сквозь подразделения, сокращая неэффективные работы и способствуя снижению издержек. Процессный подход позволяет быстро реагировать на изменение условий, выявлять и устранять «узкие» места в процессе, внедрять контроль качества на каждой стадии процесса. При реализации этого подхода улучшение одного процесса способствует повышению показателей другого процесса, сотрудники наделяются дополнительными полномочиями, повышается их вовлеченность и самостоятельность, а руководители концентрируются на решении стратегических задач [3].

В нашей работе мы будем придерживаться процессного подхода, как эффективного инструмента в управлении бизнесом.

Деятельность любой компании можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Бизнес-процесс – это последовательность шагов, которые осуществляет компания для создания товара или услуги [12]. М.Хаммер и Д.Чампи определили бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, в результате которой из одного или нескольких ресурсов на «входе» создается продукт, представляющий ценность для потребителей [19]. По Р. Акоффу бизнес-процесс – это последовательность действий, образующих систему и имеющих функцию достижения цели [2]. Американский учетый У.Э. Деминг считает, что бизнес-процесс – это любой вид деятельности в работе компании [5]. Таким образом, можно сделать вывод, что понятие бизнес-процесса применимо к любой сфере деятельности компании и направлено на преобразование ресурсов в конечный продукт.

Бизнес-процессы могут быть классифицированы по уровню создания ценности на основные и вспомогательные. Основные бизнес-процессы – это процессы, которые несут добавленную стоимость продукта и напрямую связаны с производством товаров и услуг. Вспомогательные бизнес-процессы поддерживают нормальное функционирование бизнеса, но при этом не несут добавленной стоимости продукта. В нашем исследовании мы будем рассматривать вспомогательный процесс.

Оценка эффективности бизнес-процессов осуществляется на основе нескольких критериев. Выбор количества критериев обусловлен особенностями и сложностью бизнес-процесса, целями оценки и требованиями к точности. Существуют разные типологии критериев эффективности HR бизнес-процессов, в нашей работе мы будем использовать качественные и количественные критерии оценки эффективности. К качественным критериям относятся безошибочность бизнес-процесса, соблюдение регламентных сроков, удовлетворенность участников процесса. Показатели трудозатрат, нормирования, стоимости внедряемых изменений – к количественным. Качественная и детальная проработка каждого критерия позволяет систематизировать и структурировать информацию о бизнес-процессе, определить «узкие» места и разработать планы по оптимизации процесса. На наш взгляд, служба управления персоналом должна постоянно работать над оптимизацией бизнес-процессов, с целью повышения своей эффективности и конкурентоспособности по сравнению с другими подразделениями компании.

Качественный менеджмент бизнес-процессов может обеспечить конкурентное преимущество организации. Для совершенствования бизнес-процессов эксперты Harvard Business School рекомендуют использовать системный подход и выделяют в нем шесть этапов [12]:

1. Планирование - на данной этапе осуществляется постановка целей, задач и масштабов изменений, определяется состав проектной команды.
2. Анализ – сбор информации о бизнес-процессе, тщательное его изучение.
3. Редизайн – определение перечня необходимых изменений и лучшего метода для его реализации.
4. Привлечение ресурсов – обеспечение команды необходимыми, материальными, техническими и человеческими ресурсами для осуществления изменений.
5. Внедрение – реализация запланированных изменений.
6. Непрерывное совершенствование – мониторинг эффективности осуществленных изменений и дальнейшее их усовершенствование.

Для достижения эффекта от использования процессного подхода необходимо оптимизировать существующие в компании бизнес-процессы. Оптимально выстроенный бизнес-процесс – это процесс, который позволяет достичь цели с минимальными затратами. Выделяют два подхода к оптимизации бизнес-процессов [1]:

• Пошаговый подход – постоянное совершенствование существующего процесса в рамках текущей организационной структуры с минимальными рисками и затратами. Этот подход основан на теории У.Э. Деминга и ориентирован на изменение некоторых фрагментов в бизнес-процессе, унификацию и стандартизацию его составляющих с сохранением общей структуры процесса.
• Кардинальный подход основывается на идее М. Хаммера и Д. Чампи и предполагает существенное изменение процесса, которое может повлечь трансформацию организационной структуры компании, а также значительные денежные и временные затраты и риски. Для этого необходимо заново проанализировать процессы с точки зрения их необходимости и целесообразности.

Выбор пошагового или кардинального подхода предопределяет применение конкретного инструмента оптимизации бизнес-процесса [10]. В рамках пошагового подхода применяется метод бенчмаркинга или метод эталонного сопоставления. По Р. Кемпу бенчмаркинг – это метод поиска, анализа и внедрения лучших достижений компаний [21]. Этом метод предполагает сопоставление показателей компании с эталонными. В зависимости от эталона выделяют несколько типов бенчмаркинга:

• бенчмаркинг конкурентоспособности – сопоставление показателей компании с характеристиками конкурентов;
• функциональный бенчмаркинг – сравнение показателей компании с предприятиями в той же отрасли;
• бенчмаркинг процесса – сравниваются показатели с предприятиями других отраслей, у которых характеристики в аналогичных процессах лучше;
• внутренний бенчмаркинг – сопоставляются показатели разных подразделений внутри организации.

Данный метод реализуется в несколько этапов:

1. Определение объекта бенчмаркинга.
2. Выбор компании-партнера либо подразделения для эталонного сравнения, а также формирование экспертной группы для проведения исследования.
3. Сбор финансовых, количественных и качественных показателей компании и конкурента.
4. Сравнение и анализ показателей, выявление связей и зависимостей, выявление «узких» мест в бизнес-процессе. Анализ возможности применения лучших практик других компаний.
5. Внедрение лучших практик в деятельность компании.

Обязательным условием успешного применения этого метода является открытость компании для обмена информацией и опытом, ее готовность раскрывать информацию. В результате сравнения и анализа показателей компания может определить потребность в изменении бизнес-процесса и спрогнозировать успешность этих изменений.