Файл: Управление качественными изменениями в бизнесе.pdf

• слепое следование устаревшим ценностям, традициям, нормам и правилам внутриорганизационного взаимодействия, что тормозит развитие организации;
• усиливающиеся различия в системах ценностей между высшими управляющими и исполнителями. Конфликт ценностей порождает конфронтацию и разрушает кооперацию;
• постепенное жёсткое закрепление стабильных, негибких отношений силы и зависимости.

Цель воздействия в данном направлении — создание системы ценностей управляющих и исполнителей, соответствующих целям организации.

Воздействие на «организационную культуру» предполагает:

• внедрение ценностей, традиций, норм и правил поведения, соответствующих требованиям постоянного, динамичного развития организации;
• увеличение уровня кооперации и снижения уровня конфронтации между различными уровнями управления;
• формирование общекорпоративных ценностей;
• создание фирменного имиджа организации.

Критерием эффективности воздействия в данном случае является создание в организации корпоративного духа.

1.3 Методы управления изменениями

В быстро меняющейся турбулентной среде современные организации должны постоянно трансформироваться. Чаще всего эти изменения осуществляются реактивно, что часто приводит к потере конкурентных преимуществ, а иногда и к гибели организаций. Проактивная (проактивная) реализация изменений требует знания основных законов этого процесса, источников сопротивления организационным изменениям и методов их преодоления.

Управление проектами - это тщательно спланированная и организованная система мер, направленных на решение конкретной задачи.

Основные этапы проекта включают в себя: изучение принципиальной осуществимости проекта, планирование, реализацию, оценку и предоставление ресурсов [15, с. 56].

Большинство предприятий, к сожалению, не имеют достаточных ресурсов и квалифицированных кадров для обеспечения эффективного управления проектами в области реинжиниринга. Кроме того, реинжиниринг - это действительно продуманный, «жесткий» метод внесения изменений, направленный на изменение бизнес-процессов организации, нарушение функциональных границ. Как и любой сложный метод, он связан с сильным сопротивлением переменам. И не каждая компания может пойти на это. Еще одна сложность, как ни странно, это растущая популярность концепции реинжиниринга.

Наиболее эффективным способом улучшения деятельности организации является гармонизация всех существующих ресурсов, стратегий, рабочих процессов, технологий, качественных структур, систем обучения персонала и т. д., с тем чтобы она могла создавать продукты или услуги, отвечающие ожиданиям потребителей.

Управление изменениями проекта может осуществляться различными способами. Рассмотрим различия в политиках применения методов проекта более подробно.

Политика политика. Суть его сводится к тому, что инновации осуществляются менеджером без участия членов команды. Цель такой политики - быстро измениться в кризисной ситуации, и члены команды будут вынуждены принять изменения из-за их неизбежности. Понятно, что политика изменения политики эффективна, когда невозможно применить другие варианты политики [2, с. 38].

Переговорная политика. Менеджер является инициатором нововведения; он ведет переговоры с коллективом, в рамках которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены команды могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть его заключается в том, что менеджеры, привлекая консультантов - специалистов в области управления, не только получают согласие команды на внедрение инноваций, но и ставят перед каждой организацией цели по внедрению инноваций, определяя свою ответственность за достижение целей, как личных, так и генеральный. организации [10, с. 32].

Аналитическая политика. Менеджер привлекает экспертов - экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и вырабатывают оптимальные решения, не привлекая команду сотрудников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. Инновации вовлекают группы работников, которые пробуют подходы к решению проблем и учатся на своих ошибках.

В 1993 году американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи обрисовали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, экономический реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальная перестройка предприятия и его важнейших процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов определяется как: «Коренное переосмысление и радикальная перестройка бизнес-процессов для достижения значительных улучшений таких ключевых показателей эффективности для современного бизнеса, как затраты, качество, уровень обслуживания и эффективность» [4, с. 45].

Вспомогательные процессы не должны быть оптимизированы сами по себе, а исключительно с учетом потребностей ключевых процессов.

По-новому необходимо подходить к проблемам так называемых точек пересечения интересов.

Благодаря целенаправленному использованию банков данных, экспертных систем, телекоммуникационных сетей, можно существенно расширить сферу задач сотрудников.

Другие изменения в управлении персоналом также необходимы. Итак, новая компенсационная база (вознаграждение) особенно важна. Система стимулирования должна быть ориентирована в первую очередь на реальные способности сотрудников, а не на их предыдущие заслуги.

Каждая компания реинжинирирует бизнес-процессы по-своему.

Управление изменениями должно все меньше и меньше основываться на преувеличенных надеждах на успех и все больше и больше на фактах и ​​доказательствах. Это подразумевает целесообразность прекращения некоторых программ реинжиниринга бизнес-процессов до их внедрения. Компании, которые имеют: 1) хорошо спроектированные, 2) хорошо обеспеченные ресурсами и 3) правильно реализованные программы реинжиниринга бизнес-процессов, могут достичь значительных результатов.

Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов - это системный подход к улучшению деятельности организации, предназначенный для оптимизации системы ценностей организации в течение определенного периода времени. Повышение эффективности организации в долгосрочной перспективе должно быть такой же ежедневной заботой руководителей, как и оперативные показатели ее текущей работы.

В то же время, реинжиниринг, а также внесение любых других изменений должны проводиться очень осторожно, с учетом интересов людей и при полной поддержке руководства.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов имеет много разных толкований.

Если различия в терминологии и объеме концепции реинжиниринга бизнес-процессов обычно преодолеваются, то с компаниями, предлагающими услуги на этом рынке, ситуация иная. Практически каждый консультант продвигает на рынок свои ноу-хау, которые, по его мнению, выгодно отличаются от предложений конкурентов.

Помимо реинжиниринга, существуют методы организационного развития.

Под организационным развитием понимается концепция планирования, инициирования и реализации процессов изменения социальных систем с привлечением широкого круга участников [2, с. 34]. Сторонники эволюционной концепции исходят из того факта, что в первую очередь должны измениться взгляды, ценностные идеи и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и самой системы.

Организационное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и людей, работающих в ней. Целью изменений является одновременное повышение производительности труда организации и качества работы.

В этом определении уже изложены основные положения организационного развития. Изменения должны быть сделаны членами организации. Внутренние и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут действовать как вспомогательная сила, но не как главные исполнители изменений.

Расширенная концепция организационного развития включает как структурные, так и кадровые аспекты.

Процессы изменения требуют логического завершения, поскольку известно, что они могут длиться бесконечно. Поэтому необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и качественных правил. Это происходит на этапе так называемого замораживания процесса изменений.

Процесс изменения также может начинаться в нескольких иерархических единицах, в разных специальных областях и на разных иерархических уровнях (стратегия «много точек») или аналогичным образом в центре иерархической структуры, постепенно распространяясь на смежные слои социальной системы ( стратегия клина).

Следует отметить, что метод организационного развития (как минимум, его наиболее значимые составляющие) широко используется в организационной практике современных предприятий.

2. Анализ управления качественными изменениями ООО «Айсберг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Айсберг»

ООО Айсберг - это современная высокотехнологичная развивающаяся компания, специализирующаяся на продаже строительных материалов и ориентированная на решение максимального количества потребностей клиентов.

Продукция компании по соотношению цена / качество опережает аналогичные материалы большинства российских и зарубежных производителей.

Гибкая система скидок, учитывающая интересы различных клиентов, является весомым аргументом в пользу доступности и прибыльности продуктов. Что, в свою очередь, делает решение о сотрудничестве с компанией рациональным и продуманным шагом.

ООО «Айсберг» продает краски для строительных работ. Номенклатура предлагаемых материалов включает в себя:

• водно-дисперсионные краски;

• фасадные системы;

• шпаклевка;

• ПВА клеи;

• масляные краски;

• эмали;

• глиптальные праймеры.

Высокий уровень организации бизнес-процессов в компании на всех этапах: от разработки проектной документации до сдачи объекта в эксплуатацию подтверждается сертификатом ISO 9001: 2008. Реализация основных принципов системы менеджмента качества оценивается с помощью ежегодных проверок внешнего и внутреннего аудита, что позволяет повысить эффективность производственной деятельности компании. Эффективное функционирование системы менеджмента качества достигается за счет слаженной работы персонала, средств и объектов контроля.

Для изучения производственно-хозяйственной деятельности ООО «Айсберг» необходимо проанализировать организационную структуру предприятия, трудовые ресурсы и др.

В 2009 году численность работников составила 258 человек. В целом на предприятии можно выделить две категории работников:

Сотрудники в списке компаний, принятых на постоянной основе - 240 человек;

Персонал, работающий по контрактам - 18 человек.

ООО Айсберг имеет следующие основные подразделения в своей структуре:

• Торговая зона (включая склад);

• Транспортная зона;

• Финансовая единица в отделе бухгалтерии, продаж и права;

• Отдел кадров.

Организационная структура ООО является линейно-функциональной, где реализация узкоспециализированных функций переплетена с системой подчинения и ответственности за непосредственное выполнение задач.

Первое, на что следует обратить внимание - это функционирование отдела закупок, транспортного отдела и склада как самостоятельных единиц. Такое разделение целесообразно, но для четкой координации движения материалов необходима централизованная (для всех трех подразделений) координация информационных потоков.