Файл: Управление изменениями», на примере компании ООО «Аэроэкспресс».pdf

Введение

Современные компании, действующие в сложной, переменчивой среде с высокой степенью неопределенности и ограниченности ресурсов, должны постоянно изменяться. Изменения должны быть управляемыми, целенаправленными, планомерными. Умение реализовать такие изменения, меняться, подстраиваться к непрерывно изменяющейся внешней среде или, что еще важнее, обладание способностью изменять саму окружающую среду и будет одной из важнейших характеристик современных компаний. Это качество обеспечит им выживание, рост и конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Изменение в компании — это определенный процесс принятия новой идеи, нового типа поведения, технологии или как любое относительно самостоятельное видоизменение какого-то элемента компании. Примерами значимых изменений могут являться внедрение современной, улучшенной технологии, разработка и появление нового продукта, необходимого современному рынку, оптимизация и модернизация организационной структуры, обучение и повышение квалификации сотрудников, формирование определенной корпоративной культуры с заданными ценностями, традициями, стилем управления и общения.

Как и в любой компании, в Аэроэкспресс, существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором компания пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Стихийные (реактивные) изменения - это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Чаще всего это аварийные ситуации или ситуации, когда приходится в экстренном порядке решать вопросы, которые не были предусмотрены раньше. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению, отсутствуют альтернативы. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Накапливается опыт, позволяющий избежать таких стихийных изменений и планировать соответствующие управляемые изменения заранее.

Вопросы, касающиеся управления изменениями в компании Аэроэкспресс, являются весьма актуальными, ведь изменения происходят в любой организации и от того, насколько качественно и планомерно они проходят, зависит жизненный цикл компании. Это очень актуально в современном мире, где высокая конкуренция и выживает та компания, которая идет в ногу со временем, эффективно распоряжается ценными ресурсами.

---

В компании существуют слабо работающие или вообще отсутствующие бизнес-процессы. Именно в этом случае важно планомерное и эффективное управление изменениями, которые помогут вывести компанию на качественно новый уровень.

1. Общая характеристика компании

ООО «Аэроэкспресс» является оператором пригородных пассажирских

перевозок, предоставляющим услуги на территории Российской Федерации и специализирующимся на железнодорожном пассажирском сообщении между городскими центрами и аэропортами. Общество осуществляет свою деятельность на территории города Москвы и Московской области. Железнодорожные вокзалы Москвы, расположены в непосредственной близости от станций кольцевой линии московского метро, поэтому поездка из центра города занимает 35 минут до аэропортов Внуково и Шереметьево и 45 минут до Домодедово. Частота движения по маршрутам МАУ составляет 30 минут (60/30 минут на направлении до Внуково). Средняя участковая скорость движения аэроэкспрессов по всем направлениям составляет 60 км/час.

ООО «Аэроэкспресс» соблюдает международные стандарты управления качеством. Основная цель компании при формировании устойчивой лояльности и уважения к Обществу среди потребителей, как в России, так и за рубежом - стать поставщиком услуг железнодорожного пассажирского сообщения премиум-класса, который обеспечивает высокое и стабильное качество предоставляемых услуг, соответствующее лучшим мировым стандартам.

С точки зрения влияния на конкурентное окружение, следствиями неблагоприятной экономической обстановки и взаимных санкций являются: падение спроса на наземные перевозки в аэропорты вследствие падения нетранзитных авиаперевозок в МАУ; увеличение ценовой чувствительности потенциальных и существующих пассажиров к цене на транспортные услуги Общества. Годовые отчеты ООО «Аэроэкспресс» за 2015 - 2017 года показывают, что за пассажиров на рынке аэропортовых перевозок МАУ борются автобусные, таксомоторные и железнодорожные транспортные компании, формирующие следующие стратегические группы конкурентов ООО «Аэроэкспресс»:

---

- аэропортовые и пригородные железнодорожные перевозки;

- автобусные экспресс перевозки;

- городские автобусные перевозки;

- перевозки маршрутными такси;

- перевозки легковыми такси;

- перевозки на личном/служебном автотранспорте.

В настоящий момент более 500 перевозчиков оперируют и потенциально конкурируют на рынках МАУ, в том числе: 2 перевозчика железнодорожным транспортом (ООО «Аэроэкспресс», ОАО «ЦППК»); 3 перевозчика автобусным транспортом (ГУП «Мосгортранс», ГУП «Мострансавто», ООО «Автороуд»); 6 перевозчиков маршрутными такси (ГУП «Мосгортранс», ГУП «Мострансавто», ООО «Автороуд», ООО «Регион Авто», ООО «Альфа-Мобил», ООО «ИнтерРост М»); несколько сотен перевозчиков такси.

В 2015 году на рынок перевозок из/в аэропорты оказали существенное влияние результаты комплексных мер Правительства Москвы по улучшению транспортной инфраструктуры и регулированию деятельности пассажирского транспорта. Кроме того, многие компании общественного транспорта, осуществляющие пассажирские перевозки из/в аэропорты МАУ, пользуются поддержкой правительства Российской Федерации, Москвы или Московской области, входят в состав крупных влиятельных транспортных холдингов и имеют доступ к значительным материальным и человеческим ресурсам. Присутствует и частный автотранспорт - существенный заменитель отраслевых транспортных услуг. Частный транспорт интенсивно используется для поездок по Москве и Московской области, в том числе и в поездках из/в аэропорт. В Москве количество легковых автомобилей по итогам 2017 года увеличилось на 1,8%, общее число зарегистрированных в Москве легковых автомобилей составляет более 4 млн единиц. Рост числа легковых автомобилей и улучшение автодорожной ситуации в Москве и Подмосковье приводят к тому, что доля поездках из/в аэропорты МАУ на личном и служебном автотранспорте растёт и уже составляет более 33%.

Компания предоставляет своим пассажирам самый быстрый, точный, надежный способ добраться до аэропорта и обратно. При этом обеспечение комфорта, удобства и безопасности пассажиров является одним из важнейших приоритетов. ООО «Аэроэкспресс» считает важнейшей частью своей работы изучение своего потребителя, его предпочтений и требований и в итоге – удовлетворение запросов пассажиров на самом высоком уровне и с максимальной эффективностью.

Миссия компании заключается в непрерывном совершенствование ведение бизнеса и повышение качества предоставляемых услуг и будет реализована, через достижение следующих стратегических целей:

---

1. Увеличение пассажиропотока и усиление конкурентных позиций на внутреннем транспортно-перевозочном рынке.

2. Повышение производственно-экономической эффективности деятельности.

3. Обеспечение качества процессов и безопасности перевозок.

4. Достижение финансовой устойчивости и эффективности.

2. SWOT – анализ и BPG – матрица

Состояние компании зависит от того, насколько успешно она способна реагировать на различные воздействия извне. Анализируя внешнюю ситуацию, необходимо выделять наиболее существенные на конкретный период времени факторы. Взаимосвязанное рассмотрение этих факторов с возможностями компании позволяет решать возникающие проблемы. Одним из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании можно назвать SWOT-анализ.

Ниже приведен SWOT-анализ компании Аэроэкспресс

Сильные стороны	Слабые стороны
Существует единая диспетчерская сеть	Отсутствует оперативность управления
Современный парк подвижного состава	Большой управленческий аппарат
Положительная деловая репутация на рынке	Узкий "коридор" по каналам продаж
Высокое качество сервиса для пассажира	Слабо развиты дополнительный услуги
Возможности	Угрозы
Создание транспортных коридоров, расширение географии	Доступность финансовых ресурсов
Увеличение доли рынка	Увеличение темпа инфляции, кризисные явления в экономике
Общее развитие технологий IT (сервис, проекты автоматизации)	Растущий рынок конкуренции
Повышение эконом. отв-ти и заинтересованности всех работников в улучшении финансово-экон-х результатов работы компании через новый механизм мотивации	Поддержка правительством конкурентов
Мнения и отношение потребителей	Отсутствие тарифного регулирования
Дополнительный рост качества услуг	Спад спроса на услуги

Можно сделать вывод - наибольшими угрозами со стороны внешней среды являются: поддержка правительством конкурентов и укрепление позиций конкурентов. А наилучшими возможностями будут являться: платежеспособный спрос, положительное мнение потребителей, потребительские предпочтения, а также общее развитие технологий IT.

---

Выбор стратегии - это центральный момент стратегического планирования. Существует четыре варианта стратегии: стратегия ограниченного роста, стратегия роста, стратегия сокращения и стратегия комбинирования.

Матрица Ансоффа - это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Рынок	Существующий продукт	Новый продукт
Существующий рынок	Стратегия проникновения на рынок	Стратегия развития продукта
Новый рынок	Стратегия развития рынка	Стратегия диверсификации

Проанализировав различные возможности и угрозы компании, её сильные и слабые стороны, а также ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно сделать вывод о том, что ООО «Аэроэкспресс» работает на рынке с сильной конкуренцией, в связи с этим для компании больше всего подходит комбинированная стратегия, нацеленная на развитие своих конкурентных преимуществ и расширения рынка.

Матрица ВРG

ВРG анализ используется для определения приоритетов в развитии компании, позволяет определить направления для будущих инвестиций и разработать долгосрочные стратегии развития. В основе матриц BPG, или матрицы роста/доли рынка лежит модель жизненного цикла, в соответствии с которой товар/ услугу в своем развитии проходит четыре стадии:

1. выход на рынок (товар - "проблема")

2. рост (товар - "звезда")

3. зрелость (товар - "дойная корова")

4. спад (товар - "собака")

Для составления матрицы необходимо провести определенные расчеты: обозначить выручку от реализации услуг и долю рынка.

Выручка от реализации услуг и доля на рынке

Для составления матрицы необходимо определить положение каждой группы услуг на рынке. Для этого определим значения трех показателей:

Относит. доля рынка: ОДР = доля рынка 2017г / доля рынка конкурентов 2017г

Темп роста рыночной отрасли: ТРРО = объем реализации услуг в 2017г / объем реализации услуг в 2016 году

Доля услуги в объеме продаж: R = объем реализации услуг в 2017 году / общий объем реализации в 2017 году х 100%

Показатели положения услуг ООО «Аэроэкспресс» на рынке

Показатель	Пассажирские перевозки
ОДР	1,5
ТРРО	0,6
R	25

---