Файл: Формирование команды по управлению инновационным проектом (Основные понятия команды инновационного проекта).pdf

- финансирование инновационных разработок является достаточно рисковым бизнесом, а наличие неквалифицированного менеджмента резко повышает и без того значительный уровень риска в проекте.

Создание команды инновационного проекта с помощью сторонней организации.

Этот метод не получил широкого распространения в России по следующим причинам: отсутствие у компаний, оказывающих услуги подобного плана, значительных достижений, что делает невозможным для инвестора оценить их реальную квалификацию и опыт, нежелание многих инвесторов допускать к управлению собственным бизнесом сторонние организации.

В качестве дополнительных рекомендаций инициаторам проекта хотелось бы отметить следующее: в случае, если в команде проекта отсутствуют опытные управленцы, прежде чем начинать поиски и переговоры с инвестором, попробуйте привлечь в команду, хотя бы одного инновационного менеджера, способного обеспечить организационную часть реализации проекта. В свою очередь, это позволит: надлежащим образом подготовить заявку на привлечение инвестиций. Показать инвестору, что в реализации проекта принимают участие не только специалисты в технологической сфере, но и профессионалы в бизнесе. Организовать процесс переговоров и взаимодействия между инвестором и специалистами технической команды проекта. Снизить финансовые риски проекта, что повысит привлекательность инвестирования.

2.2 Состав команды проекта

Для создания эффективной команды проекта, необходимо точно представлять, с какой целью она формируется и какими профессиональными качествами должны обладать члены команды.

Если команда создается с чистого листа, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

Исследователи определили, что для того чтобы команда была эффективной, в ее состав должны быть включены люди, обладающие определенными навыками:

1.  Навыки системного мышления и аналитический склад ума. Люди с такими навыками в рамках команды могут анализировать информацию, планировать деятельность, прогнозировать, вовремя выявлять проблемы. Чтобы команда была эффективной.

2.  Коммуникативные навыки членов команды.

3. Лидерские качества членов команды.

При формировании команды необходимо также распределять обязанности между членами команды в соответствии с личными особенностями.

По профессиональным навыкам в команде должны быть:

- организатор.

- специалисты с высокой квалификацией, способные устранять возникающие проблемы.

- помощники специалистов.

- член команды, обеспечивающий ее ресурсами для достижения цели, достающий эти ресурсы.

- член команды, контролирующий наличие всего необходимо для достижения цели.

Если в управленческой командой гармонично распределяются роли одновременно по всем признакам, то у команды есть шансы быть эффективной и решать оптимально все поставленные перед ней задачи.

Принципы формирования команды менеджмента целой организации или проекта одинаковые. Разница лишь в том, откуда будут набираться сотрудники: из внутренних трудовых ресурсов компании или будут подбирать со стороны активным поиском кандидатов.

Распределение функций членов команды.

Требования к менеджеру проекта:

Менеджер проекта - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность в команде проекта и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности.

Велика роль менеджера проекта в целесообразном формировании команды.

Эффективный проект-менеджер помогает членам команды пройти все стадии развития и полностью раскрыть свой потенциал. Он должен уметь предсказывать наступление очередного этапа развития и вести команду вперед. При успешном завершении проекта, возникшее чувство удовлетворенности работой формирует желание дальнейшей совместной деятельности.

Проект-менеджер обязан представлять и анализировать возможные трудности на пути становления команды, так как осознание их помогает наполовину решить проблему.

Источниками проблем, препятствующих процессу становления команды, являются:

- нечеткость целей;

- нехватка открытости и конфронтация в команде;

- неконструктивные взаимоотношения с руководством организации;

- отсутствие необходимых ресурсов и финансирования;

- плохое техническое оснащение.

- планирование деятельности команды проекта

В процессе планирования деятельности команды проект-менеджер должен четко сформулировать целевые установки, обеспечить согласованность в работе всех функциональных секторов команды для эффективного использования выделенных на проект ресурсов. Для этого целесообразно привлекать членов команды к обсуждению любых трудностей и преград на пути к эффективной работе, анализировать и учитывать различные мнения.

Проект-менеджер должен не только формировать сплоченную, работоспособную, с высокой отдачей команду, планировать ее деятельность, контактировать и срабатываться с подчиненными, но и устанавливать хорошие рабочие взаимоотношения с вышестоящими руководителями, обеспечивая их информацией о ходе работ по проекту, создавая благоприятный имидж проекта.

Существуют три основных элемента для повышения эффективности труда менеджера проекта. Эффективные менеджеры проекта должны:

- знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;

- быть нацелены не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат;

- строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и членов команды, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в исполнении поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты.

Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ в их выполнении. Эффективные управляющие должны принимать эффективные решения.

Менеджер проекта обязан:

- быстро и эффективно организовать начало работ по проекту;

- организовывать, координировать и контролировать ход работ по проекту;

- целесообразно распределять работы по проекту между членами команды проекта;

- осуществлять взаимодействие с внешними участниками проекта для эффективной и своевременной его реализации;

- контролировать отклонения от запланированного хода работ и следить за изменениями по проекту;

- осуществлять коммуникации с членами команды проекта с целью мониторинга проекта, принятия решений по ходу работ, расшивки конфликтных ситуаций в ходе работ и взаимодействий.

Требования к инженеру проекта:

Инженер проекта обязан следить за технической целостностью проекта, процессами его проектирования и соответствия затрат средств, ресурсов и времени на всех стадиях проекта запроектированным показателям. В крупных проектах инженер проекта является по сути заместителем проект-менеджера по реализации проекта во всех его частностях, оставляя проект-менеджеру общее руководство и управление командой проекта.

Инженер проекта контролирует и координирует:

- разработку календарных планов выполнения работ и использования ресурсов проекта;

- закупки и поставки ресурсов проекта;

- выполнение работ по проекту;

- изменения по проекту;

- завершение проекта.

Требования к администратору проекта:

Администратор проекта осуществляет общее руководство деятельностью команды проекта, организует и контролирует работу офиса проекта, обеспечивает команду проекта необходимой оргтехникой, материалами, оборудованием.

Требования к администратору контрактов:

Администратор контрактов отвечает за заключение, выполнение и завершение контрактов с участниками проекта, в том числе с проектировщиками, поставщиками ресурсов и услуг, консультантами по проекту, экспертами, прочими требуемыми в соответствии со спецификой проекта специалистами.

Требования к менеджеру по закупкам и поставкам:

Менеджер по закупкам и поставкам отвечает за выбор поставщиков работ, ресурсов и услуг по проекту, организацию закупок и поставок ресурсов как в целом, так и над конкретные виды работ и этапы проекта, определяет и контролирует риски проекта, относящиеся к закупкам, поставкам и качеству ресурсов. Контролирует выполнения графиков поставок и своевременно вносит корректировки в случае нарушения сроков.

Требования к менеджеру по персоналу:

Вне зависимости от специфики проекта менеджер по персоналу решает такие вопросы, как:

- привлечение необходимых для реализации проекта человеческих ресурсов;

- обучение и повышение квалификации персонала;

- оценка участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед командой проекта целей;

- вознаграждение персонала.

Требования к менеджеру по финансам:

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.

Требования к менеджеру-координатору:

Менеджер-координатор требуется для реализации особо крупных проектов, в которых организуются большие команды проекта с функциональными группами, деятельность которых требуется контролировать и координировать отдельному члену команды. В небольших проектах эти обязанности лежат на проект-менеджере.

Таким образом, после всего перечисленного, мы можем понимать, что каждый член команды должен выполнять свои обязанности для того чтобы сделать работу в команде наиболее эффективной.

Для формирования эффективной команды необходимо четко представлять, для чего она формируется и какими навыками должны обладать члены команды.

Если команда создается с нуля, то управленцев нужно подбирать, исходя из функциональных требований, а также в соответствии с личностными характеристиками.

2.3.  Управление посредством создания проектных команд

Важнейшим условием успеха нововведения считается формирование проект­ной "команды".

Наиболее важные принципы функционирования коман­ды:

- единство цели;

- профессиональная и человеческая со­лидарность;

- уверенность в необходимости и полезности своей дея­тельности вне зависимости от результатов.

На основе таких принци­пов возможно дальнейшее межличностное общение, поддержание благоприятного морального климата и, конечно, творчество нова­торов.

Эффективное функционирование и высокая результативность за­висят от социального взаимодействия членов группы.

Социальные группы различаются:

- по типу входящих и них индивидов;

- по внутренней структуре;

- по уровню сплоченности;

- степени социального взаимодействия.

В подборе "команды", или "проектной группы" важно все:

- учет неформальных социально-психо­логических подходов;

- проблемы коммуникации и лидерства;

- мотивации персонала и гибкое реагирование;

- управле­ние поведением людей;

- разрешение неожиданных проблем и кон­фликтных ситуаций.

Задача подбора "проектных групп" ложится, как правило, на руководителя проекта. В его задачу входит подбор специалистов по профессиональным и социально-психологическим качествам.

Проектная "команда" формируется на полупостоянной основе, где важной составляющей является постоянное "ядро", специалис­ты, работающие только над данной проблемой, и дополнительный технический персонал, который может временно прикрепляться к "команде".

Широко практикуется также маневр ресурсами, лабора­торным и опытным оборудованием, которое передается "команде" для работы над данным проектом, оно может сдаваться в аренду, временно предоставляться из централизованных фондов.

Естествен­но, что функции "ядра" персонала, его руководителя, временного коллектива и технических специалистов значительно различаются.

Многоплановость задач, возникающих в процессе инновацион­ной деятельности, предполагает включение в нее различных кате­горий работников, которых можно разделить на три группы.

Первая группа — это высококвалифицированные ученые-новаторы, способные проявлять творческую инициативу, выдвигать оригиналь­ные идеи и активно участвовать в процессе нововведений.

Вторую группу специалистов составляют новаторы-менеджеры, способные управлять нововведениями как процессом, обеспечивать продви­жение новшества от идеи до конкретного коммерческого результа­та. Именно они должны принимать решения в условиях неопреде­ленности, идти на финансовый и предпринимательский риск, уметь преодолевать организационные и психологические трудности в уп­равлении инновационной деятельностью.