Файл: Реферат по дисциплине Практика управления бизнеспроцессами.docx

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС»

Институт информационных технологий и автоматизированных систем управления

Кафедра Бизнес-информатики и систем управления производством

Реферат

по дисциплине «Практика управления бизнес-процессами»

тема: «Процессной подход к управлению»

Направление подготовки

38.03.05 Архитектура предприятия

09.03.03 Прикладная информатика в экономике

Семестр 6

Тема ВКР: «Управление закупочной деятельностью»

Выполнил:	Проверил:
_______________ (ФИО студента)	_______________ (ФИО преподавателя)
_______________ (№ группы)	______________ (оценка)
_______________ (дата сдачи)	______________ (дата проверки)
Подпись: _____________	Подпись: _____________

Москва – 2023

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Актуальность проблемы в том, что внедрение процессного подхода является ресурсоёмким и продолжительным во времени процессом, к которому не готовы многие предприятия несмотря на то, что этот подход разработали более 25 лет назад.

Все концепции и модели эффективного управления направлены на решение управленческих задач. Ни одна модель не делает систему управления адекватной, если она не решает ту или иную управленческую задачу, стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления предназначены для решения определенного круга задач. Выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной задачи, которая стоит перед бизнесом. В качестве одной из таких моделей в последнее время все активнее развивается процессный подход к управлению организацией, который вызывает множество споров среди специалистов и все возрастающий интерес у практиков менеджмента.

---

Целью работы определить сущность процессного подхода, функции и особенности внедрения.

При изучении данного вопроса необходимо решить следующие задачи:

• 
  рассмотреть историю становления и развития процессного подхода;
  
• 
  изучить рекомендации и указания международных стандартов по внедрению и управлению процессным подходом;
  
• 
  определить рекомендации для развития реализации процессного подхода к управлению организацией.
  

Условия и причины возникновения процессного подхода

Ситуация с управлением деятельностью крупнейших корпораций в конце 1980-х годов, то есть того периода, откуда отсчитывает свои дни концепция процессного подхода в менеджменте, характеризовалась следующими явлениями:

• 
  сложной иерархией подразделений с жесткой централизацией управления;
  
• 
  «функциональностью» структур компаний, то есть выделением служб по принципу работы на функциональном участке.
  

Такая система имела естественные причины возникновения и существования, позволявшие ей долгое время обеспечивать относительно эффективное ведение бизнеса. Среди таких причин можно выделить:

• 
  Принцип более детального разделения труда (специализации) с целью повышения его эффективности на отдельном участке, восходящей еще к Адаму Смиту, и следующую из этого необходимость использования сложной системы стыковки этих операций по всему производству;
  
• 
  Исторически сложившуюся практику подготовки узких специалистов, высококлассно выполняющих свои непосредственные обязанности;
  
• 
  Количественные, а не качественные и структурные, изменения спроса от периода к периоду, вызывавшие:
  

1. 
   концентрацию бизнеса на массовом производстве и постоянном увеличении объема выпуска однотипной продукции;
   
2. 
   внимание к внутренним нуждам производства;
   
3. 
   понимание изменений бизнеса как организационной реструктуризации не совершенствование ведения самого бизнеса.
   

Однако факторы бурного роста производства и бизнеса вообще постепенно выявили неэффективность существующих «рельсов развития». Главными моментами, вызвавшими переосмысление ситуации, были:

1. 
   Рост масштабов корпораций, управлять которыми из одной штаб-квартиры лишь при помощи функциональных инструментов уже не представлялось возможным;
   
2. 
   Усложнение процессов производства: теперь стандартные изделия собирались из тысяч деталей и узлов, поставляемых сотнями подрядчиками из разных стран, каждый из которых имел свои внутренние стандарты и процессы;
   
3. 
   Изменение отношений с клиентами – вероятно, самый значимый фактор. Очень конкурентная среда усилила требования покупателей к качеству продукции: прежде всего, к срокам проведения сделки и услугам, сопровождающим покупку. Руководители компаний не только интуитивно, но и «монетой» начали понимать, что нужно бороться за клиента через качество и скорость его обслуживания, а не через улучшение внутренних процессов как таковых.
   

---

И если менеджеры, погруженные в текущую работу, имели возможность осознать такие тенденции только интуитивно, а улучшения проводить путем реструктуризации, функциональной регламентации, найма все более квалифицированного, то есть узконаправленного персонала и т.д., то ученые, исследующие основы управления, смогли посмотреть на проблему более «революционно».

Термин «реинжиниринг» и идеология перестройки бизнеса для ориентации на процессы, а не на удовлетворение задач функциональных подразделений связаны с именами двух американских исследователей: Джеймса Чампи и Майкла Хаммера. Именно они в конце 80-х стали задумываться: «Зачем вообще производить ту или иную работу?»

Выводы, сделанные Дж. Чампи и М. Хаммером, действительно были революционными. Они утверждали:

• 
  большая часть операций, производимых на предприятиях, не имела никакого отношения ни к обслуживанию клиентов, ни к увеличению добавленной стоимости продуктов, а только к поддержанию внутреннего функционирования организаций;
  
• 
  специалисты узкого профиля, профессионально выполняющие свои локальные обязанности, не знали о качестве продуктов на выходе всей цепочки операций, частью которой они были;
  
• 
  основную часть времени на выполнение заказов клиентов занимали внутренние транзакции: передача информации и этапов работ между отделами, согласование результатов, многократный контроль и переделки в случаях, когда видение работы одной службы не совпадало с точкой зрения другой, и т.д.
  

В качестве противоядия в этой пагубной ситуации М. Хаммер и Дж. Чампи предложили взгляд на организацию не как на совокупность отделов, а как на систему бизнес-процессов. Само понятие «бизнес-процесс» они охарактеризовали так: «Под «процессом» понимается набор операций, которые, создают результат, имеющий ценность для потребителя.

На рисунке 1 изображен взгляд на предприятие, основу деятельности которого составляют пересекающие границы функциональных служб, бизнес-процессы.



Рисунок 1. - Процессный подход на предприятии

Заметим, что, разрабатывая свою концепцию, исследователи опирались на практический опыт, существовавший в структурах НАТО, описывавших свои регламенты в терминах процессов по технологии IDEF начиная с 60-х годов прошлого века. Но М. Хаммер и Дж. Чампи развили эту идею для нужд бизнеса.

---

Помимо термина «бизнес-процесс» исследователи ввели еще одно понятие своей концепции – реинжиниринг, суть которого заключается в построении деятельности уже существующей и функционирующей организации «с нуля», но уже с ориентацией на процессы, а не на отдельные функции.

Техника построения бизнес-процессов

Для понимания техники построения бизнес-процессов нужно определить ряд терминов.

Операция (функция) – простейшее действие, неразложимое на составляющие, на выходе которого образуется некоторый результат.

Бизнес-процесс – последовательность логически связанных операций (функций), на выходе которой образуется некоторый результат, причем разделение работ на операции и процессы определяется только требуемым уровнем детализации. Для разрешения этого вопроса в конкретных средствах описания бизнес-процессов существует такое понятие, как вложенный процесс: операция, представляемая таковой на одном уровне рассмотрения, при дальнейшей детализации уже сама по себе может являться цепочкой еще более простых операций, то есть процессом.

Процессный подход – взгляд на предприятие как связанное множество бизнес-процессов. Противоположностью ему является структурный (или функциональный) подход, рассматривающий предприятие как совокупность некоторых статистических структур, выполняющих определенные функции.

Реинжиниринг – перестройка (как правило, достаточно глубокая) организации путем моделирования и внедрения эффективных бизнес-процессов.

Инжиниринг – поддержание текущего процессного управления на предприятии и постоянное совершенствование процессов.

Вход процесса – ресурсы в любых формах (материальные, человеческие, информационные), возникшие вне данного процесса, но перерабатываемые внутри него для получения желаемого результата.

Выход процесса – результат, появляющийся после завершения процесса: продукт, услуга, информация (как внутренние для предприятия, так и внешние). Так как процессов на предприятии множество и все они определенным образом взаимосвязаны, то выход одного процесса часто является входом для другого.

Событие – некоторая ситуация, позволяющая определить, что одна операция завершена и необходимо (возможно) переходить к совершению следующей. Например: оформление документа (операция) – документ оформлен (событие) – передача документа в бухгалтерию (операция) – документ передан (событие).

---

Интерфейс – участок процесса, на котором он становится кросс-функциональным (кросс-организационным), то есть пересекает границы одного подразделения (или предприятия).

Владелец процесса – сотрудник предприятия, пользующийся результатом процесса и/или выполняющий большую часть работ по нему, и, вследствие этого, его контролирующий.

Клиент процесса – сотрудник предприятия (внутренний клиент) либо контрагент предприятия (внешний клиент), пользующийся результатом процесса. В случае с внутренним клиентом владелец и клиент процесса могут совпадать в одном лице.



Рисунок 2 - Общая схема бизнес-процесса

На рисунке 2 представлена общая схема условного бизнес-процесса с элементами, определенными выше (в формате EPC от англ. Event-driven Process Chain – функционально-событийная диаграмма)

Понятие процессного подхода

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Деминга», в то время как сам Э. Деминг ссылается на работы У. Шухарта. Цикл Деминга включает 4 шага:

• 
  планирование процесса (Plan),
  
• 
  выполнение процесса (Do),
  
• 
  анализ показателей эффективности процесса (Check),
  
• 
  корректировка процесса (Act).
  

Пример бизнес-процесса, управляемого на основе цикла PDCA, приведен в прил. 1 (стандарт описания IDEF0, BPWin).

Процесс, показанный в приложении 1, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов содержатся в разделах 5-8 этого стандарта. Можно выделить основные моменты требований:

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса – руководитель, отвечающий за эффективность процесса;

2. Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

---