Файл: Управление бизнесом на предстартовой стадии (Теоретические аспекты эффективности системы управления бизнесом).pdf

Введение

Немыслимо представить себе предприятие, которое работает спонтанно, без иерархической цепочки командных кадров, без определения сфер ответственности и не имеющие организационную структуру или даже штатного расписания. Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, которая является практически неизменным до наших дней.^[1]

В течение почти тридцати лет, она была подвергнута испытаниям и были проведены незначительные улучшения. Основой этой структуры являются бизнес-процессы, необходимые для развития предприятия. Этапы бизнес-процесса и отражаются в структуре. Универсальность этой структуры является то, что она подходит как для небольших компаний, так и для тысячных корпораций. С развитием предприятия не изменяет базовую структуру модели, она удлиняет только глубокие разногласия, не нарушая естественных бизнес-процессов, и требует принятия срочных мер по реструктуризации. Эта структура модели может быть применена к любому виду деятельности, как правильно прописать все бизнес-процессы, которые являются уникальными для каждого бизнеса, и подогнать их в модель.

Ключевым аспектом этой модели является то, что в подчинении у руководителя любого уровня, не могут быть более пяти человек. Для каждого этапа бизнес-процессов отвечает их деление (всего семь).

Существуют отдельные комитеты, состоящие из руководителей департаментов, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, друг с другом. Предлагаются главные управленческие меры для развития и совершенствования компании, работа комитетов проводится один раз в неделю нормативным актом, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и сохранять отношения между сотрудниками отдела и высшим руководством предприятия. Преимуществом этой организационной структуры является то, что бизнес-процессы плавно переходит от одного к другому, и заканчивается с конечным результатом всего предприятия. Это позволяет обнаруживать, исправлять и предотвращать ошибки еще до их возникновения катастрофы.

Актуальность данной темы в том, что организационная структура является ключевым фактором в управлении предприятием.

В связи с этим, актуальным вопросом является анализ и изучение организационных структур, принципов проектирования, изучение их преимуществ и недостатков.

Степень разработанности проблемы. Вопросы управления в настоящее время рассматриваются многими зарубежными учеными. Наиболее известными представителями административной и функциональной школы управления являются А. Файоль, Д. Муни, А. Рейли, Л. Гьюлик Л. Урвик, Р. Дэвис, Г. Кунц, С. 0'Donnel , М. Вебер, В. Бернард, которые рассматривал следующие вопросы: основные принципы управления; основные функции управления, процессный подход к управлению, принципы управления нижнего, среднего и высшего звена, построение организации; централизация и децентрализация власти; мотивация труда и стабильность персонала; разделение труда; власть и ответственность; справедливой оплате труда; контроль.

---

Такие ученые, как Чарльз Бернард, Ф. Селзник, Г. Саймон, Д. Марч, А. Этциони, М. Хейра, индустриальные социологи Э. Трист рассматривал социальную организацию как комплексную организационную систему

Идеи зарубежных ученых, разрабатывались в трудах русских мыслителей. Она подчеркнула важность системного подхода к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке влияния деятельности организации с минимумом затраченных ресурсов.

Цель курсовой работы рассмотреть систему управления эффективностью бизнеса.

Объект исследования - управление бизнесом

Предмет исследования управление бизнесом в компании ТПК "Техполимер".

В работе использовались методы системного подхода, синтеза и сравнения, анализа и синтеза, методы исторического и логического анализа теоретического и практического материала был использован в качестве методологической основы исследования.

Практическая значимость работы заключается в возможности использования результатов исследования.

Глава 1. Теоретические аспекты эффективности системы управления бизнесом

1.1 Система и структура управления предприятием

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и группы постоянно приходят в различные взаимоотношения для решения общих проблем. Такая универсальность институционального механизма несовместима с использованием каких-либо окончательных методов - формальной или неформальной. Таким образом, сочетание научных методов и принципов формирования структур (системный подход) с большим опытом и аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. Основу всей методологии проектирования структур: сначала - цели, а затем - механизм их достижения.^[2]

Последовательность подхода к формированию структуры, показанной на следующем:

- Не упускать из виду ни одной из административных задач, без которых реализация целей не будет полным;

- Выявление и ассоциировать с учетом этих проблем все системные функции, права и обязанности вертикального управления - от генерального директора компании к бригадиру;

---

- Исследуйте и формализовать все связи и отношения по горизонтали управления;

- Для того чтобы обеспечить органическое сочетание вертикального и горизонтального управления.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определить состав и расположение подразделений, их ресурсное обеспечение (включая число сотрудников), разработка нормативных процедур, документов, положений, укрепления и регулирования форм, методов и процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс может быть разделен на три основных этапа:

- Формирование общих структурных схем во всех случаях имеет решающее значение, так как он определил основные характеристики организации, а также области, в которых должно быть осуществлено более дизайн в глубину, как организационной структуры, а также другие важные аспекты система (емкость обработки информации).

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предполагаемая реализация организационных решений, а не только для всей большой линейно-функциональной и программно-целевого блока, но и до себя (базовый) блоки управления станком, распределение конкретных задач между ними и построения внутренней связи. Под основными единицами понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, сектора управления, лаборатории), которые разделены линейной организационно-функциональной и программно-целевой подсистемы. Базовый блок может иметь свою внутреннюю структуру.

- Регулирование организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик административных процедур персонала и руководства.

Оно включает:

- Определение внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- Определение проекта количество единиц;

- Распределение задач и направлений деятельности между отдельными исполнителями;

- Установление ответственности за их выполнение;

- Разработка процедур выполнения административной работы в офисах;

- Смета расходов на управление и блоком управления эффективностью в соответствии с проектируемой организационной структуры.^[3]

При необходимости взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграмма. Последнее является графическая интерпретация процесса выполнения административных функций, их шаги и член работ, описывающий распределение организационных процедур и принятия решений между органами, их структурными внутренними органами и отдельных работников.

---

1.2 Методы оценки эффективности деятельности предприятия

Желание людей участвовать в управлении производством, а также возрастающей сложностью и взаимозависимости организаций и окружающей среды приводят к пониманию того, что развитие плодотворных идей и предложений о перспективах развития организации не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Кроме того, необходимо создать систему управления, которая будет использовать знания и навыки сотрудников на всех уровнях и отделами организации. В то же время система должна быть адекватной организационной структуры управления компании. Это - необходимое условие для эффективного стратегического управления. Современный этап перестройки организационных структур управления компаний, ориентированных на рынок и создать стратегические структуры управления, приобретает форму поиска "золотой середины" между централизацией и децентрализацией государственных функций.

Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, планирования и управления форм тесно связаны с производственно-хозяйственной деятельности организаций и, прежде всего, с их структурой отраслевой. Там, где производство стремится к одной отрасли, где тесная связь между технологическим переделам и большими объемами производства, разумно применять функциональные централизованные системы управления. В этих системах, акцент делается на хорошее планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.

Мультиэффекты организации, которые включают в себя большинство крупных научно-технических и промышленных комплексов, где различные рынки и технологии являются слабыми в доме производственных и технологических связей, которые требуют различных маркетинговых стратегий для каждой группы товаров и услуг, более подходящей децентрализации в управлении. Она проявляется в широкой коммерческой самостоятельности стратегических подразделений компании и менее строгий контроль со стороны высшего руководства, которое осуществляется на финансовые результаты в основном. Таким образом, желание найти разумное соотношение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной стратегией развития и экономической политики и децентрализованного оперативного управления.

---

Есть три основных этапа в построении любой организации:

1) определение характера выполняемой работы;

2) распределение работы между отдельными позициями управления,

3) классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, этот шаг является создание организации также полезно разделить на подпункты, обеспечивающих определенные этапы и виды работ. Например, установление целевых показателей, расчет объема работ, необходимых для выполнения этой задачи, устранение дублирования и бесполезной работы, развитие процесса, контроля (не пропустить важный компонент работы). Известный автор книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, которые будут проводиться на сцене, мы рассматриваем строительство организации.

Они включают в себя анализ:

- Виды деятельности, определение работы, которые будут проводиться, а также методы координации взаимодействия;

- Изготовление, какие решения будут приняты, и какая часть в этом, чтобы принять тот или иной менеджер;

- Отношения, т.е. определения вклада в общее дело, который должен сделать менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; воздействие на других лиц, принимающих решения менеджера.

Распределение работы между отдельными элементами управления. Этот этап включает в себя: установление норм и стандартов (например, расчет допустимого количества обязанностей для каждого руководителя на любом уровне); методы в рамках методов научного управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.д.); установление полного сотрудничества всех людей, работающих в организации.^[4]

Классификация элементов управления, построения логических групп. В связи с этим важно, чтобы органы управления сгруппированы в соответствии с типом выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг наслаждения авторитет лидеров). Этот метод известен как "принцип ориентации." Распределение рабочих обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (отделений), то есть группы людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника отдела. Создание отделов (единиц) путем группировки аналогичных производственных функций и служащих позволяет более эффективного управления, необходимая гибкость управления компании в период расширения ее хозяйственной деятельности. Вот принципы, которые были сформулированы: Вне зависимости от организационной структуры, степень децентрализации и делегирования полномочий в полной мере и абсолютной ответственности за деятельность предприятия должно проводиться одним человеком.

---