Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 95
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1 Сущность конфликтов и методы управления ими на предприятии
1.1 Сущность, основные причины и последствия конфликтов
1.2 Основные стадии и виды конфликтов
2 Особенности возникновения и последствия конфликтов в ООО «Элвес»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Характеристика причин и последствий конфликтов в ООО «Элвес»
3 Основные направления совершенствования управления конфликтами на предприятии
2.2 Характеристика причин и последствий конфликтов в ООО «Элвес»
Общественная жизнь невозможна без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных лиц, так и маленьких и больших коллективов. Постоянно возникают разногласия и противоречия различных сторон, которые нередко превращаются в конфликты [9, с. 226].
На анализируемом предприятии работают люди и, конечно же, между ними возникают конфликты, проблемные ситуации в отношениях. На предприятии существует много подразделений, сотрудники которых тесно взаимодействуют между собой.
Одной из причин конфликтов на предприятии является борьба за лидерство в коллективе, хотя бы неформальное.
Рассмотрим пример. Между директором предприятия и начальником финансового отдела сложились непростые отношения. Директор длительное время занимает свою должность, считается опытным сдержанным руководителем, пользуется большим уважением и поддержкой большей части коллектива. Начальник отдела в свое время закончил престижный институт, считается знающим специалистом, многим работникам предприятия импонирует его энергия, напористость, волевой характер.
Начальник финансового отдела, не довольствуясь высоким служебным положением, стремился занять особое место на предприятии, увеличить число своих сторонников и стать неформальным лидером коллектива. Такое желание, естественно, не вызвало энтузиазма у директора, который считал, что это может навредить делу, в частности отразиться на морально-психологической атмосфере в коллективе, сплоченности людей.
Внутренняя напряженность между директором и начальником отдела время от времени оказывались в столкновениях по финансовым вопросам.
Однажды, на имя директора предприятия пришла телеграмма, в которой указывалось, что вовремя не была передана необходимая информация, которую должен был отправить начальник финансового отдела проверяющим органам. Начальник отдела, получив телеграмму о необходимости предоставления информации, перепоручил заняться этим вопросом одному из подчиненных, который, как оказалось, этого не сделал. Директор предложил начальнику отдела предоставить письменное объяснение случившемуся. Тот со свойственной ему категоричностью отказался давать объяснения, расценив это требование как попытку со стороны директора унизить его перед сотрудниками. Директор, однако, настаивал, а через некоторое время предупредил коллегу, что будет вынужден прибегнуть к мерам наказания. Возник конфликт, но не только между директором и начальником отдела, но и конфликт между руководителем и подчиненным (начальник не объяснил, насколько важным является своевременная передача информации). Начальник отдела стоял на своем, более того – активно искал поддержку у своих сторонников. Тогда директор, заручившись согласием профсоюзного комитета, издал приказ об устранении начальника финансового отдела с должности за допущенную бесконтрольность и неисполнение обязанностей.
В случае этого острого межличностного конфликта проблема сводится к напряженности во взаимоотношениях директора и начальника финансового отдела. При этом начальник отдела в своем стремлении к неформальному лидерству в коллективе оказался неспособным самокритично оценить проявленное им небрежное отношение к конкретному делу, что обернулось для предприятия моральным ущербом, что и привело его, в конце концов, к увольнению с должности начальника специального отдела. В свою очередь, директор – человек опытный, знающий, насколько важно при сложившихся обстоятельствах, проявить принципиальность, подтвердить свой авторитет руководителя, не допустить дальнейшего осложнения взаимоотношений с начальником отдела, пошел на крайнюю меру наказания. И, хотя, увольнение начальника отдела с должности было неадекватно его вине, оно было осуществлено в рамках трудового права и оправдывалось интересами недопущения раскола в коллективе.
Многие конфликты на предприятии возникают из-за того, что некоторые специалисты считают, что руководство не оплачивает их труд должным образом, то есть проблемы возникают из-за неудовлетворительной мотивации работников.
Например, главный экономист предприятия – очень хороший, но молодой специалист. После окончания института, не имея опыта работы, была принята на должность экономиста. Работой она буквально завалена, причем выполняет все в установленные сроки и без ошибок. Претензий к ее работе ни у кого нет, правда, чтобы этого достичь, приходится систематически перерабатывать. Экономиста раздражает, что она за свою переработку получает только зарплату без бонусов, премий и т.д.
Руководство же считает, что они поступают справедливо и поэтому на ее жалобы внимания не обращают и менять никто ничего не собирается. Назревает конфликт. Формально руководство предприятия имеет право так поступать, поскольку размер зарплаты и размер премии экономиста предусмотренные трудовым договором, который выполняется без нарушений. В этом случае руководители предприятия вполне обоснованно могут оставить претензии своего служащего без внимания, выбрав для решения назревшего конфликта способ уклонения.
Но в таком выборе руководства, велик риск столкнуться в дальнейшем с серьезными неприятностями, если в ответ на их бездействие экономист будет менее серьезно подходить к своей работе или уйдет на другое предприятие.
И для руководства, и для служащего, будет лучше, если руководство пойдет на уступку, повысит материальную заинтересованность экономиста. В этом случае приоритетным с их стороны окажется способ приспособления или сотрудничества. Сотрудничество – довольно результативный способ разрешения этого конфликта, который позволит путем обсуждения и взаимного согласия достичь поощрения интересов конфликтующих сторон.
Огромное количество межличностных конфликтов на данном предприятии происходит тогда, когда один из сотрудников прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнеров, дискредитируя и унижая их в глазах окружающих. Очень часто это вызывает яростное сопротивление другой стороны, диалог сопровождается взаимными оскорблениями, решение проблемы становится невозможным, разрушаются межличностные отношения, наносится вред здоровью. В литературе существует даже специальный термин – моббинг, что означает буквально: притеснение, преследование, грубость, нападки и придирки, которые могут носить скрытый характер.
Например. Сотрудница бухгалтерии Маковеенко И.С. – открытый, жизнерадостный и активный человек, к ее мнению прислушиваются коллеги. Ее коллега Лопух М.Н. работает вместе с ней. Он также авторитетный и всегда с пониманием относится к желаниям и нуждам ближнего. Все, кто его знают, отзываются о нем, как о замечательном человеке. Однако Маковеенко уже не раз наталкивалась на непонимание со стороны Лопуха. Долгое время это не мешало им работать вместе. Но мелочи, из-за которых возникали споры, все накапливались и отношения между сотрудниками стали приобретать конфликтный характер. Лопух стал смеяться над Маковеенко и придираться к ней. Маковеенко отвечала тем же, выражая свое мнение. Со всеми, кто приходил в бухгалтерию, Лопух говорил ровно, охотно и добродушно, и только Маковеенко была исключением. Он постоянно подчеркивал, что все коллеги видят в нем хорошего, доброжелательного человека, тогда как Маковеенко обижается на него по совершенно непонятной причине. Если коллеги оставались в помещении вдвоем, он себя вел неприветливо, демонстративно не разговаривал или морально издевался над ней. Наоборот же, в присутствии коллег он становился самой любезностью, отвечая на ее упреки вежливым молчанием.
В результате Маковеенко никто не верил, когда она пыталась рассказать правду. Более того, ее подруги, ослепленные привлекательностью Лопуха, сами стали обвинять Маковеенко в несправедливости. У женщины начался серьезный кризис, и она действительно стала вести себя вызывающе. Через некоторое время она решила сменить работу. Но депрессивное состояние продолжалось еще долгое время.
Очень часто причинами конфликта становятся конфликтные личности, из-за которых возникает много проблем – ссоры, драки и т.п.
Соперничество за ресурсы также является одной из частых причин проблем в отношениях между персоналом. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач.
Например, отдел маркетинга уже давно жалуется на нехватку компьютеров. Поэтому много времени уходит на ручной поиск нужных материалов, затягиваются сроки выполнения работы, часть клиентов остается неудовлетворенной из-за низкой оперативность работы специалистов отдела.
В текущем году предприятие приобрело компьютер новой модели, который, согласно ранее поданной заявке, должен был достаться отделу маркетинга.
Однако главный бухгалтер заявил, что без дополнительного компьютерного оснащения сотрудники бухгалтерии не справятся с возросшим объемом работы, и обвинил своего коллегу в интриганстве и попытках решить свои проблемы за счет других отделов. В результате конфликта, который произошел, компьютер достался бухгалтерии, а сотрудники отдела маркетинга перестали общаться с работниками бухгалтерии.
В данном случае ресурсом является новый компьютер. Обе стороны связывают с его владением возможность выполнения возложенных на них задач.
Соперничество за ресурсы приобретает драматический характер через механизм идентификации. Человек отождествляет себя со служебными функциями. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с ресурсами, находящимися в распоряжении, эту задачу невозможно решить. Кроме того, для начальника отдела конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы – сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.
По сути, ситуация соперничества за ресурсы представляет проблему для вышестоящего руководителя. При недостатке ресурсов (а она есть почти всегда) он должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группам и, чтобы самым эффективным образом достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие взяли меньшую долю от общего количества.
В данной ситуации руководитель пошел на поводу у главного бухгалтера, даже не обратив внимание на заявку отдела маркетинга и не разбираясь в том, какой отдела компьютер нужнее.
Многие конфликты на предприятии возникает из-за нарушения служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие отрицательные свойства как грубость, высокомерие и неуважение, высказываний людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, сокрытия невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других, и т.п. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, которые не владеют навыками элементарной культуры общения, склонных к унижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.
Такие люди вполне намеренно, осознанно «забывают», а порой действительно не знают, что ложь и обман, чванство и высокомерие – пороки, унижающие человеческое достоинство, продукт плохого характера и беспомощного ума, проявление безудержной высокомерия. На предприятии немало таких примеров, что человек, получив руководящую должность, теряет сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет виноватых, чтобы оправдать свои промахи и ошибки.
Пример. Уборщицы убирали территорию от листьев и после уборки подожгли их и ушли. Произошел пожар. Начальник службы ПАСР разбираться не стал, кто из уборщиц в этот момент убирал на территории, а лишил их всех 100% премии за выслугу лет и грубо обозвал женщин. Попытки невиновных в этом событии людей объяснить все начальнику обернулись неудачей, поскольку начальник службы даже не стал слушать своих подчиненных, а просто махнул рукой, развернулся и ушел.
Этот пример показывает, что руководитель грубо нарушил правила служебной этики, проявив высокомерие и грубость по отношению к своим подчиненным. А женщины просто не стали дальше разбираться в сложившейся ситуации, возможно потому, что испугались своего начальника. Ведь если бы он узнал о том, что они пошли с жалобой на него к вышестоящему руководству, то, скорее всего его моральные унижения усилились бы по отношению к ним.
Другой руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не учитывает широко распространенное мнение о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, безрассудное, с лишней холодностью сказанное слово может обидеть подчиненного, вызвать у него обиду и огорчение. Резкие выражения злословия и насмешки, сокрытие истины, тщеславие противопоказаны руководителю. Они делают очень тяжелыми его отношения с подчиненными, лишают расположить к себе, порождают неприязнь и враждебность, а в конечном счете, мешают достичь согласия с оппонентами – языка, что ведет к взаимопониманию и сотрудничеству.
Модели поведения в конфликтной ситуации персонала, изучали с помощью теста К. Томаса.
Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами а и б. Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз нужно выбрать из них то, которое является более типичным для Вашего поведения.
Ответы распределились следующим образом.
Склонны к использованию стратегии соперничества (подавления) 9 человек, к сотрудничеству и приспособлению по 3 человека, 4 человека склонны к компромиссу и один человек по возможности избежит его. Графически это представлено на рисунке 2.