Файл: Особенности услуг ресторана быстрого питания (Сетевые предприятия общественного питания в России).pdf

Организационная структура управления ООО «Макдоналдс» представлена на рисунке 4. Высшим органом управления является решение генерального директора. Единоличным исполнительным органом является генеральный директор.

Рисунок 4- Организационная структура управления «Макдоналдс»

На предприятии применяется линейно – функциональная структура управления. Данная форма подразумевает подчинение руководителя нижнего звена руководителю высшего уровня управления. При такой форме управления наиболее вероятно достижение желаемых результатов, так как каждый руководитель отвечает за отведенный ему участок производства.

Исходя из представленной формы управления, все управленческие полномочия и решения сосредоточены в руках директора предприятия. Директор предприятия организовывает работу предприятия в целом. Он ежедневно следит за организацией работы, исполнением трудовых обязанностей. Директор организовывает снабжение предприятия всеми необходимыми продовольственными товарами и материалами, организовывает их хранение.

Как видно, на рисунке 4 первым в иерархической лестнице стоит генеральный директор. В его должностные обязанности входит общая координация действий всего ресторана. В подчинении у генерального директора находятся корпоративный шеф-повар, главный бухгалтер, администраторы ресторана и инспектор отдела кадров.

В обязанности главного бухгалтера входит распределение потоков работы между бухгалтерами, контроль финансовых потоков, составление отчетности, контроль за правильностью ведения кассовых операций, контроль за работой с контрагентами, ведение документации, организация ревизий и инвентаризаций.

Корпоративный шеф - повар занимается поиском и разработкой новых блюд, составлением заказов сырья необходимого в производстве, проводит контрольные отработки блюд, продумывает подачу и оформление блюда.

Инспектор отдела кадров занимается поиском, отбором кандидатов на должность и документальным оформлением принятых работников. Просматривает и заверяет табели рабочего времени.

Заведующий производством занимается корректировкой потоков на кухне, следит за правильностью приготовления блюд и списанием продуктов. Ежемесячно составляет график работы поваров, а в конце месяца составляет график фактически отработанного времени работниками кухни. В обязанности заведующего производством входит и работа с поставщиками продуктов и сопроводительными документами.

Технолог-калькулятор ведет компьютерный учет остатков ТМЦ на кухне, просчитывает себестоимость блюд, проводит отработки новых блюд вместе с корпоративным шеф-поваром, по результатам проведенных на кухне ревизий выявляет излишки и недостачи.

Бухгалтер предприятия ведет компьютерный учет ТМЦ алкогольной продукции и посуды, на основании приказа главного бухгалтера проводит ревизии алкогольной продукции вместе с материально ответственными лицами, организует списание битой посуды, на основании показателей фактических остатков ТМЦ выявляет излишки или недостатки.

Повара предприятия занимаются приготовлением блюд, на основании заборного листа получают необходимое для работы сырье и полуфабрикаты.

2.2 Анализ потребителей услуг ресторана «Макдоналдс»

Сегментирование рынка по группам потребителей производится в соответствии с признаками представленными на рисунках 5-10:

Рисунок 5 - Сегментирование потребителей по возрасту

Рисунок 6 - Сегментирование потребителей по половозрастному признаку

Рисунок 7 - Сегментирование потребителей по этапу жизненного цикла

Рисунок 8 - Сегментирование потребителей по уровню доходов

Рисунок 9 - Сегментирование потребителей по размеру семьи

Рисунок 10 - Сегментирование потребителей по степени нуждаемости в продукте

Целевой рынок – это совокупность покупателей, имеющих сходные нужды или общие характеристики, которых компания намерена обслужить.

Для ресторана «Макдоналдс» в качестве целевого сегмента можно принять молодёжь. Такой выбор объясняется относительно большой численностью сегмента, а следовательно, его ёмкостью. Данный сегмент на территориальном рынке не подвержен значительным колебаниям численности вследствие того, что в городе находится большое число образовательных учреждений регионального масштаба. Вследствие большой численности сегмента нельзя отметить серьёзного, доминирующего влияния на выбранном целевом рынке какой-либо отдельной фирмы. Выбранный сегмент в целом не отличается большой степенью консерватизма и приверженности каким-либо фирмам, поэтому ключевое значение имеет соотношение цены и качества продукции. Другой немаловажной чертой этого сегмента является то, что с его стороны предъявляется сравнительно большой спрос на услуги ресторана «Макдоналдс».

Однако нельзя отказываться и от сегмента зрелого населения, как от сегмента с большим достатком.

2.3 Направления совершенствования деятельности ресторана «Макдоналдс»

На основании проведенного анализа, предлагаем:

1. Регулярно, например раз в 3 месяца проводить анализ потребностей обучения. При этом следует учитывать стратегию дальнейшего развития ресторана, цели и задачи тренингов для конкретных должностей при этом учитывать индивидуальные характеристики сотрудников.
2. Составить план проведения тренингов. При этом важно помнить, что в первую очередь уделяется особое внимание тем сотрудникам, которые непосредственно обслуживают гостей. При составлении плана обучения принимать во внимание график работы смен, специфику заведения, имеющиеся ресурсы. Менеджер, отвечающий за обучение, должен пройти специальную подготовку по теме «Построение системы обучения в ресторане». Это поможет решить вопрос подготовки кадров на профессиональном уровне.
3. Внедрить план обучения и проведения тренингов, предусмотрев наличие удобного времени для посещения тренингов, например, назначив их в «санитарные дни». Поскольку проведение санитарного дня в любом случае оплачивается работнику как полный рабочий день, то целесообразно половину этого дня посвятить обучению, а вторую половину мытью ресторана, что позволит избежать лишних расходов на оплату труда. В системе «кнута и пряника» принятой в ресторанах, тренинг всегда должен быть исключительно «пряником». Необходимо формировать культуру обучения в компании, и делать так, чтобы сотрудники с удовольствием посещали занятия, находя в них для себя лично реальную помощь и пользу. Позитивное отношение руководства ресторана и менеджеров, продуманная система поощрения посещения тренингов позволит преодолеть сопротивление работников внедрению системы обучения.
4. Вести постоянный контроль результатов. На каждом тренинге обязательно заполнять лист посещения. Руководство ресторана должно формировать культуру обучения, а не обвинять во всем и вся своих работников, тем самым лишая их мотивации и веры в свое руководство. Сопротивление обучению, отказ от тренинга, циничное отношение к занятиям расцениваются как отсутствие лояльности по отношению к компании, то есть человек не дорожит своей работой и профессиональной репутацией. Следует проводить оценку эффективности обучения, чтобы выяснить, насколько активно работники применяют полученные знания на практике. Периодически устраивать тестирование сотрудников, постоянно анализировать отзывы гостей и информировать об итогах этих работ коллектив. Только системный постоянный подход может гарантировать стабильный уровень обслуживания, постоянное качество взаимодействия с гостями.

Обучить специалиста можно отправив его в Москву на 3 дня в «Институт гостеприимства», расположенный по адресу: Москва, ул. Дубининская, 90. Официальный сайт института -http://www.instituthoreca.ru/trainings/.

Данный учебный центр занимается обучением директоров ресторанов и управляющих. Нас заинтересовал тренинг «Мультитренинг: все для управляющего ресторана», в программу которого входит, 2 полноценных дня обучения с 10-18 часов. Данный тренинг состоит из четырех последовательных обучающих модулей: «Ресторанный персонал без проблем», «Обучение персонала», «Управление продажами в ресторане», «Эффективный менеджер ресторана». Мультитренинг- на наш взгляд, это интересный, интенсивный курс обучения для управляющих и менеджеров ресторанов. Именно это, на наш взгляд то, что необходимо ресторану «Макдоналдс».

Расходы по внедрению данного мероприятия сведем в таблицу 1.

Итак, согласно нашим расчетам, расходы по внедрению данного мероприятия составят 58269 рублей.

Опыт проведения корпоративных тренингов в других ресторанах показывает, что помимо того, что формируются стандарты обслуживания, корпоративные ценности и культура, возрастает и качество обслуживания посетителей. Помимо всего этого, проведение корпоративных тренингов позволяет увеличить выручку от продаж на 10-20%, что соответственно и повышает прибыльность предприятия.

Таблица 1 - Расходы по внедрению данного мероприятия

Возьмем в расчет средний уровень увеличения выручки от продаж - 15% от уровня 2018 года. Устанавливаем план продаж на 2019 год в размере 27934 тыс. руб. Не стоит озвучивать данную сумму работникам ресторана, поскольку чисто психологически, для работников она кажется огромной и недостижимой, что увеличивает вероятность того, что работники изначально не поверят в достижение поставленной цели. Цели для работников должны быть достижимыми и реальными, для чего по нашему мнению, целесообразно спланировать план продаж по дням недели и именно с ним ознакомить работников (таблица 2).

Таблица 2 - План выручки по дням недели ресторана «Макдоналдс»

Так, например сумма плана в 57000 рублей в понедельник, не покажется работнику «заоблачной», а напротив, она достижима.

В вопросах достижения цели, любые средства хороши. Так, например, можно устроить негласное соревнование между сменами (сделали план или нет), можно стимулировать азарт работников, можно спровоцировать на результат. При этом очень важно, менеджменту предприятия, если плановый показатель достигнут, искренне порадоваться за сотрудников и похвалить.

Похвала руководства в начале дня поднимает настроение персонала, создает позитивный настрой на работу, и это позитивное настроение передается и на гостя. «Позитив» и «настроение» - это часть продукта ресторана, который нельзя потрогать и озвучить за него цену, но это именно то, чего ищет гость, как человек, атакуемый стрессами и проблемами каждый день.

Рассчитаем эффективность от предложенного нами мероприятия, при условии приема на работу 2 недостающих официантов, и обучения специалиста в Москве. Годовая заработная плата 2 недостающих официантов составляет 248 тыс. руб., налоговые отчисления с заработной платы (34,2%) составят 85 тыс. руб., а затраты на обучение специалиста в Москве составят 59 тыс. руб. В итоге увеличение издержек составит 392 тыс. руб.

Успешная работа ресторана зависит от слаженной работы всех его подразделений. Поэтому очень важно, чтобы во главе каждого из подразделений стояли люди, которые являются профессионалами в той или иной области. Так, главный бухгалтер гарантирует эффективную работу бухгалтерии, корпоративный шеф – повар работу кухни, а директор ресторана должен отвечает за качество обслуживания посетителей и слаженную работу администраторов и официантов. Недостатком организационной структуры в настоящее время считаем то, что отсутствует связующее звено между генеральным директором и администраторами ресторана.

В связи с этим предлагаем убрать должность инспектора по кадрам и вернуть должность директора ресторана, которая была упразднена в 2008 году.

Штат предприятия составляет всего 28 человек. В случае увольнения кого - то из сотрудников, сам директор ресторана может заняться поиском, отбором претендентов и документальным оформлением принятого на вакантную должность сотрудника.