Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Изменения и поведение персонала в организации).pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 64
Скачиваний: 2
ВВЕДЕНИЕ
Поведение людей в организации зависит от их собственных личных характеристик и внешней окружающей среды, в которой они находятся. Для усвоения дисциплины «организационное поведение» необходимо сосредоточить свое внимание на следующих четырех аспектах курса: особенности поведения человека в организации; сущность и особенности функционирования организации; понимание социальных процессов, осуществляемых в организациях; изучение возможностей изменения поведения работающего человека для управления им.
Организационное поведение – это дисциплина, изучающая стороны человеческого поведения, методы управления им и использование этих знаний с целью помочь людям продуктивнее выполнять свои обязанности в организации и получать от этого большее удовлетворение своей работой.
Основные ценности, характеризующие этот подход к пониманию организационного поведения, включают в себя: акцент на установлении причинно-следственных связей, обязательства изменяться, гуманистический подход к человеку, заботу об организационной эффективности и стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.
Цель: рассмотреть управление поведением в конфликтных ситуациях Задачи:
- Проанализировать поведение в конфликтных ситуациях
- Выявить особенности управления поведением в конфликтных ситуациях
Объектом исследования является конфликты
Предметом исследования является управление поведением.
Теоретической и методологической основой исследования стали книги и статьи следующих авторов работают Кулакова Т.В., Новосельцева А.С., Климонтова Т.А., Кожевина А.П. и др.
Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.
Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.
В первой главе будут рассмотрены поведение в конфликтных ситуациях.
Во второй главе показаны подходы к управлению поведением конфликтами.
В заключении проведены итоги.
ГЛАВА 1. ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ
1. Изменения и поведение персонала в организации
Организация – открытая система, состоящая из структуры технологии, целей, задач, людей. Организация должна изменяться с требованиями и изменениями внешней среды (прямого и косвенного воздействия). [1]
В результате нововведений и изменений в организации возникает неуправляемая сфера коммуникационного пространства, которую можно постепенно трансформировать в управляемую, если возбудить интерес работников к новому делу, создав самонастраивающуюся систему управления по отклонениям. Это возможно, когда снизу по каналам обратной связи поступает информация, свидетельствующая о неблагополучном положении в коммуникационном пространстве подразделений и рекомендации, как это положение можно исправить. [2]
Формирование коммуникаций через стимуляцию обратной связи дают большой инновационный эффект, если устранить те преграды, которые мешают работникам при тесном общении друг с другом, так как любое изменение и нововведение ведет к конфликтам.
Каждой организации для своего развития приходится применять различные стили управления: заниматься стратегическими нововведениями, в надежде обеспечить будущее развитие, или же заниматься вопросами конъюнктуры, что бы выжить на рынке. Можно выделить два типа управления при нововведениях.
Стратегическое управление характеризуется следующими особенностями: повышение доли рынка и ассортимента за счет внедрения но- вой продукции; получение прибыли через значительный период времени; опережение на рынке, инвестиции в перспективные проекты; развитие предприятия стабильное; максимум прибыли по жизненному циклу товаров; длительная отдача от инвестиционных проектов.
Конъюнктурное управление характеризуется следующими особенностями: сбыт основного ассортимента в зависимости от рынка; быстрое получение прибыли; хорошая мобильность и умение приспособиться к рынку; развитие предприятия аритмичное; максимум прибыли получают сразу; быстрая отдача от инвестиционных проектов. [3]
Самое эффективное управление в российских условиях – это со- вмещение обоих его типов при доминировании стратегического.
Можно типологизировать долгосрочность и краткосрочность про- грамм, обеспечивающих эти концепции управления предприятием: Долгосрочная программа (для больших фирм) характерна тем, что нововведения – это внутренняя потребность, они с широким диапазоном и планируются заранее, поэтому работники подготовлены к ним. [4]
Нововведения глубокие, создают новое поколение товаров, в результате чего в организации резко увеличиваются затраты. Краткосрочная программа (для малых фирм) характерна тем, что нововведение – это потребность рынка, поэтому они хаотичны и спонтанны, имеют узкий диапазон. Работники либо принимают нововведения либо нет, так как не готовы к новому. Создаются варианты аналогичного товара, происходит сокращение затрат.
Долгосрочные программы характерны прежде всего для фирм, в которых организационная культура управления на высоком уровне, а краткосрочные распространены, как правило, в фирмах, где организационная культура является специфической.
Столкновение двух подходов в фирме и ведет к возникновению конфликтной ситуации, отражающей глубинные инновационные процессы внутри предприятия и его положение на рынке.
При оценке инновационных конфликтов необходимо учитывать следующие стороны его проявления:
- мотивация позиции участников (принципиальная – непринципиальная);
- степень проявления конфликта (сложный – простой);
- длительность (затяжной – кратковременный);
- способы борьбы (корректные – некорректные);
- внешнее проявление (открытый – скрытый);
- охват участников (глобальный – локальный);
- последствия (конструктивные – деструктивные). [5]
Для разрешения инновационных конфликтов необходимо рассмотреть организацию управления в контексте политики, технологии и культуры управления. Изменение организации управления происходит по всем этапам нововведений: осознание необходимости перемен; новое представление организации предприятия; подготовка нововведений; апробация; испытание; контроль и оценка результатов. [6]
При стратегическом управлении предприятием его инновационная конфликтность смягчается, так как ориентация на нововведения становится нормой поведения персонала. При конъюнктурном управлении инновационная конфликтность может проявляться волнообразно.
Но в обоих случаях конфликты вырастают в результате управления внутрифирменными программами инноваций, так как для руководителей всех уровней трудно совмещать инновационную стратегию развития с тактикой выживания на рынке.
Традиционно в теории менеджмента рассматривают следующие причины конфликтов: совместно используемые ресурсы; различие в восприятии и ценностях; плохая коммуникация; взаимозависимость задач; различие в целях; различие в стилях.
Поскольку инновационная программа имеет свой цикл – от идеи до внедрения, то возникает проблема такой организации управления всем инновационным процессом, которая минимизировала бы возникающие конфликтны на всех его этапах. [7]
Выделяют следующие этапы инновационного процесса:
1) замысел;
2) проектирование;
3) разработка;
4) апробация;
5) запуск в производство.
На каждом этапе инновационного процесса возникает определенная реакция работников: на первом этапе присутствует большая неопределенность и риск – появляется настороженность работников к новому; на втором этапе снижается уровень неопределенности – происходит усложнение взаимоотношений с внешними подразделениями; на третьем этапе повышается стоимость работ – происходит конфликт перераспределения ресурсов; на четвертом этапе снижается уровень корректировки принятых ранее решений – происходит замедление активности в подразделениях; на пятом этапе усиливается давление руководства, а работники следуют приказам для завершения работы. [8]
Интенсивность противоречий на разных этапах инновационного процесса различна, поскольку меняется характер решаемых задач при реализации задуманной программы. Поисковые задачи сменяются совершенно конкретными, при решении которых нарастает исчерпанность ресурсов, снижается маневренность и поджимают сроки. [9]
К тому же усиливается и психологическая напряженность в среде исполнителей инновационной программы. Возникают социально-психологические предпосылки для внутренних конфликтов между сотрудниками подразделений. Они проявляются как борьба статусов.
В американских исследованиях 80-х гг. выделяются пять основных способов поведения менеджеров в инновационной конфликтной ситуации:
- компромисс («Будь, как лиса»);
- избежание («Уйди в себя, как черепаха»);
- сглаживание («Будь мудр, как сова»);
- давление («Прояви силу, как медведь»);
- конфронтация («Покажи зубы, как акула»). [10]
На самом деле способов поведения гораздо больше, и они, как правило, варьируются на каждой из стадий развертывания конфликтной ситуации. Организационное поведение при управлении нововведениями заключается не в снижении интенсивности конфликтных ситуаций между подразделениями, а в том, чтобы организовать необходимую среду для внедрения и развития нового.
Это достигается только в результате формирования такой организационной культуры, в которой инновационные сдвиги будут проходить как органическая потребность в поисках нового.
1.2. Управление поведением работников при нововведениях
В инновационной теории сложились представления о том, как организовать инновационный процесс, т.е. каким образом его разрушительное воздействие изменить в пользу организации.
Для этого необходимо применить ролевой подход к оценке поведения сотрудников, что дает возможность описать все шесть поведенческих типов личности, участвующих в инновационном процессе. [11]
Инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, чтобы протолкнуть их. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым.
Им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с работой по их внедрению. Руководителю важно формировать у них реальное видение ситуации. [12]
Сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимают новое, когда убеждаются в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.
Колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов».
Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. [13]
Нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое.
При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все старое.
Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против. Скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. [14]
Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Они могут со временем и принять нововведение как нечто неизбежное, но все же под давлением мнений большинства.
Поэтому руководитель, опираясь на команду единомышленников, может сформировать сильное позитивное мнение по отношению к нововведениям, которое заставило бы скептиков по-новому посмотреть на проблемы их внедрения.