Файл: Внутригрупповые отношения в организации: лидеры и аутсайдеры.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 97
Скачиваний: 3
Рисунок 2. Структурные элементы феномена лидерства
Безусловно, сформировать единый универсальный костяк таких индивидуальных качеств для многих исследователей остается очень серьезной проблемой.
К преимуществу лидерства можно отнести следующее:
- Лидерство даёт свободу – от необходимости подчиняться чужой воле и добиваться целей, поставленных другими людьми.
- Лидерство даёт уважение – только уважаемый человек способен увлечь за собой многих.
- Лидерство обеспечивает духовный рост – за счёт возрастающего чувства ответственности; лидер не должен ошибиться в выборе цели и методов её достижения, так как он решает не только за себя, но и за других.
- Лидерство даёт признание – оно исходит от людей, которые пошли за лидером.
- Лидерство даёт уверенность – в себе и своих возможностях.[22]
По утверждению У.Бланка, последователи лидера являются тем самым элементом, который формирует фундамент данного феномена; наличие последователей дает право считать человека лидером8 . На основе взаимодействия с лидером формируются образы и представления относительно корпоративной значимости и приоритетности. Лидерство не столько личностный феномен, сколько институт, основанный на межличностной основе. Ф.Фидлер обозначал «вероятностную теорию лидерства», которая как раз и объединяет индивидуалистические характеристики, ситуационные факторы, взаимодействие в системе «руководитель – подчиненные» . Исследователь был сторонником системного представления об управлении, опирающееся на компетентность экспертную и эмоциональную с разной выраженностью каждой из них. Совмещение данных компетенций формирует четыре стадии развития лидера, при этом самый пиковый и эффективный уровень отмечен в плоскости высокой эмоциональной компетентности. [15]
Рисунок 3. Стадии развития лидерства по Ф. Фидлеру
По мнению Т.Ю. Базарова распределенное лидерство имеет определенные условия своего функционирования (рис. 2). В первую очередь, процесс разделения власти не может подразумевать ее сосредоточение только в одном центре ответственности. [12]
Рисунок 4. Условия распределенного лидерства
Организационный контекст должен быть для всех единым, несмотря на возможные диссонансы в тактическом инструментарии достижения целей. Каждый из команды в одинаковой степени отвечает за результаты всей группы, привнося и обучая ценным навыкам остальных. Лидерское бремя передается при возникновении ситуационной необходимости. Управленческая активность в организационной среде реализуется через властный культурный комплекс (рис. 4), к основным компонентам которого можно отнести:
• Власть - организационный инструмент, который позволяет воздействовать на поведение сотрудников или группы. Власть находится на пересечении возможности и способности подчинять себе других.
• Полномочия - относятся к инструменту формальной власти, которыми обладает сотрудник благодаря собственному должностному положению. Полномочиями соотносятся с должностью, а не личностью.
• Влияние - способность воздействовать на других людей, их поведение, отношение, ощущения различными способами.
• Лидерство - способность оказывать влияние на других людей, их поведение, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидеры используют власть как средство достижения целей. Эффективность лидерства зависит от объема и типа власти. [16]
Итак, лидерство – набор волевых качеств человека, который может и не проявляться в обыденной жизни, но непременно проявится при возникновении форс-мажора. Волевые качества возможно тренировать, не дожидаясь экстремальных обстоятельств.
Рисунок 5. Управленческий культурный комплекс организации
Умение подмечать колебания настроения и душевного состояния окружающих – одна из черт лидера. Развивая чуткость, человек развивает в себе задатки лидерства. Лидерство подразумевает, что лидер в любом, даже безвыходном положении, уверен, что можно найти выход. Не каждый оптимист может быть лидером; но каждый лидер – оптимист. Общаясь с людьми, учась доносить до них свои мысли, в той форме, которая для них понятна и интересна, человек развивает в себе лидерство. Чем чаще человек проявляет инициативу, тем в большей мере он развивает в себе лидерство.
3. Групповая динамика в организации и моделирование ситуаций
В теоретической части данной курсовой работы мы ознакомились с влиянием групповой динамики на эффективность корпоративной культуры. Обобщить можно тем, что процессы в групповой динамике запускаются некой внешней силой, в лице которой выступает внешний раздражитель, либо какой-то другой нарушитель спокойствия, представляющий угрозу для членов группы, а главное, пришедший извне.
Между тем, групповая динамика имеет и другие аспекты, непосредственно не связанные с обучением и не имеющие никакого отношения к внешним модераторам. Они касаются стадий развития организации, к которой принадлежит группа. Ведь организация - это тоже группа, только большая, соответственно, она не может не подчиняться законам групповой динамики.
Процессы эти, нравится нам это или нет, в достаточной мере объективны и далеко не всегда зависят от воли руководителя организации. Понятно, что это не единственная группа факторов, оказывающих влияние на организацию. Имя им легион - начиная от конкурентного окружения компании, макроэкономических условий, борьбы внутренних группировок в руководстве и заканчивая многими другими. [11]
И все же, несмотря на большое количество разновекторных сил, влияющих на организацию, как известно, существует несколько этапов ее становления, описанных в работах Минцберга, Лари Грэйне и многих других.
Большинство исследователей, занимавшихся этими вопросами, в качестве главных причин, подталкивающих организацию к качественно новым стадиям развития, рассматривали усложнение бизнес-процессов и неспособность старой организационной структуры отвечать возросшим требованиям внешней среды, управленческие аспекты, стратегические предпосылки. Все это безусловно важно и доказано на практике, но картина будет неполной, если не учитывать влияние процессов групповой динамики на развитие организации.
В тоже время для тех представителей российских собственников, которые отстраивали свой бизнес с нуля, знание о стадиях развития компании носит отнюдь не академический характер.
На своем личном опыте они проверили объективность законов организационной эволюции - немало дружеских связей было разрушено за последние 10 лет при переходе от семейной стадии развития к директивной и дальше. Все эти этапы жизненного цикла компании достаточно известны и можно было бы не останавливаться на них, но, как говорят Нордстрем и Риддерстрале «знания - продукт скоропортящийся», а накопленный опыт, к сожалению, не универсален.
Это говорится к тому, что в реальной бизнес-среде бывают случаи, когда развитие компании невозможно объяснить общеизвестными закономерностями, и эффективные собственники, обладающие громадным практическим опытом, оказываются неготовыми к тем негативным последствиям, которые развиваются благодаря неуправляемым процессам групповой динамики. Степень разрушительности этих последствий может быть разной, от отставания компании на год -два, до полного развала команды. [16]
Одна из таких ситуаций затормозила развитие перспективного бизнеса в компании ООО «Сакура Электроникс Групп»
История кризисной ситуации в компании. Акционеры группы компаний, констатировали предкризисное состояние одной из организаций холдинга. Ее положение было охарактеризовано следующим образом:
- Отсутствие роста продаж в течение последних 1.5 лет, несмотря на рост рынка.
- Негативный моральный климат в офисе.
- Скрытый конфликт между директором компании и сотрудниками, который привел к уходу из организации ключевых фигур, обеспечивающих работу фирмы.
- Возрастающий поток претензий, предъявляемых к компании со стороны инопартнера и контрагентов.
На момент диагностики возраст компании составлял около 2,5 лет. Фирма была создана как импортер и организатор дистрибьюторской сети на территории РФ. Все сотрудники компании, включая директора - наемный персонал, который подбирался в течение 1.5 месяцев. Всего - около 12 человек, включая back-office. Средний возраст команды - 27 лет.
Руководитель компании Игорь Н., в течение предыдущих 3 лет доказал свою лояльность акционерам холдинга, в ходе успешного развития порученного ему проекта. В результате проведенной диагностики удалось выяснить следующее:
В самом начале деятельности компании ее руководитель и владельцы, курировавшие проект, создали из набранных людей эффективную команду, успешно решавшую поставленные перед ней задачи. В течение первых 7-8 месяцев работы, никто из коллектива не подвергал сомнению роль Игоря Н. как директора, все его распоряжения выполнялись беспрекословно.
Примерно через 12-14 месяцев после старта проекта появились первые признаки серьезных разногласий между директором и ключевыми фигурами компании. Они выражались в том, что, по мнению подавляющего большинства сотрудников, распоряжения и указания, которые они получали от Игоря Н. были недостаточно взвешенными.
Кроме того, директор, с их точки зрения, недостаточно четко организовывал их работу, отмахивается от серьезных и важных предложений по улучшению работы компании, занял непродуктивную позицию по отношению к клиентам, партнерам и т.п.
Директор, в свою очередь, не слишком высоко оценивал и оценивает результативность и эффективность сформированной команды. Не видит никаких возможностей для делегирования хотя бы части своих полномочий по причине «недостаточно высокого профессионального уровня персонала».
По этой причине фактически все вопросы (включая хозяйственные) замкнул на себе. Акцентирует внимание на ошибках и недочетах вверенных ему людей. Умалчивает о предложениях по улучшению работы компании, поступавших от членов команды. Считает, что получает недостаточную поддержку со стороны акционеров. Работает до 11 вечера каждый день, часто и по выходным. Более 6 лет не был в отпуске.
Контрагенты, третьи лица и сотрудники отмечают, что в течение последнего года директор заметно изменился: резко дистанцировался от подчиненных, стал отчужден, высокомерен, практикует почти тотальную информационную закрытость от членов команды. Принципиально не считает нужным мотивировать причины своих действий. Так, например, инициировал спонтанное, плохо мотивированное увольнение квалифицированного сотрудника - это его действие сотрудники комментировали так: «он (уволенный сотрудник) некомпетентен, потому что он делает все не так, как я говорю».
Все эти действия Игоря Н. усилили напряжение в коллективе, послужили толчком для создания антидиректорской группировки, наиболее активные члены которой впоследствии покинули компанию по собственному желанию. Это были наиболее опытные и квалифицированные сотрудники, являющиеся исполнителями и хозяевами ключевых бизнес-процессов.
Заключение
Наиболее часто люди объединяются в группы чтобы удовлетворить свои потребности в усилении власти, обеспечении безопасности, общении, самоуважении, получении определенного статуса. Каждая группа людей уникальна по-своему и имеет собственный путь формирования. Но тем не менее, во всех этих группах можно выявить некоторые общие закономерности.
Группы всегда играют важную роль в жизни каждого члена организации. Абсолютно в любой организации человек будет являться членом формальной или неформальной группы. Безусловно, это будет оказывать на него огромное влияние, либо помогая более полно раскрыть его потенциал, либо полностью подавить его способности и желание работать с полной отдачей.
Именно поэтому руководители персоналом должны учесть данные факты при выстраивании схемы правления персоналом в той или иной организации, в управлении кадрами. При этом каждый работник должен рассматриваться как индивид, который обладает набором определенных характеристик, как специалист, который призван выполнять определенную работу, а так же как член группы, который выполняет определенную роль в групповом поведении.
В заключении можно сказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.